Markku Tapio Tuomola: Pohjoiskorealaisessa hallitusjunassa

–       Miten struktuuri vangitsee meitä?

Istuimme melko tarkkaan 19 vuotta sitten VR:n sinisen pikajunan ravintolavanussa Petri Niskasen, Pekka Rissasen ja Juhana Päivärinnan kanssa. Juna puksutti Helsingistä kohti Oulua. Mainitut herrat olivat jo tuolloin markkinointiviestinnän ja johtamisen gurunalkuja ja matka on siksi elävänä mielessä.

Elimme vuonna 1994 aikaa, jolloin valtionrautatiet-liikelaitoksen yhtiöittämistä valmisteltiin ja Karhuvaaran Pekka maalaili VR:n markkinointijohtajana yhtiön graafista ilmettä. Tulevaisuus vaikutti upealta. Sinisen junan ravintolavaunun seinällä oli Liikenneravintolat Oy:n (nyk. Avecra Oy) mainos, jossa mainostettiin herkullisia muovirasiaan pakattuja kolmioleipiä. Veijarina tunnettu slogan-seppä Päivärinta totesi siinä kesken rupattelun mainosta tuijottaen: ”VR – matkalla maistuu huonompikin ruoka.”

Melko jäätävää. Tasavaltamme oli pystynyt generoimaan osakeyhtiön joka hoiti valtion rautateillä junaliikennemonopolia. Ja junayhtiö oli pystynyt synnyttämään kahvilapalveluja tuottavan yhtiön, joka tarjosi monopolikahvilapalveluja monopolijunayhtiön junissa. Aivan huikeaa.

Kun 2000-luvun alussa työskentelin SanomaWSOY-konsernissa HTV/welho Oy:n toimitusjohtajana ja konsernissa lanseerattiin avainhenkilöiden ensimmäistä optio-ohjelmaa, viimeinen patruunamme, silloin tuore hallituksen puheenjohtaja Jaakko Rauramo totesi, että ”monopoly is a bad thing – if you don’t have it.” Konsernissa julistettiin, että on strateginen valinta toimia niillä alueilla, joissa olemme markkinajohtajia. Tästä jollain pohjoisen reissulla keskustelimme silloisen esimieheni Tapio Kalliojan kanssa. Totesin, että tämä markkinajohtajana toimiminen on tällä struktuurilla hyvä valinta. Tapio siihen pohtien totesi ”niin, voi olla, mutta voi olla myös niin, että emme osaa toimia muuten kuin tässä asemassa.” Totesimme molemmat tavallamme saman asian – minulle haastajana ja yrittäjänä ajattelutapa oli lamaannuttava, esimiehelleni se turvasi luvatun eläkkeelle asti jatkuneen toimen. Struktuuri on usein hyvin vangitseva asia. Jopa silloin, kun uusi liiketoiminta ja sen bisnesmallit ovat jo kirkkaina näkyvissä. Vannotut valat ja avainpäättäjien julistukset jäävät elämään struktuuriin vielä silloinkin, kun kyseiset henkilöt ovat jo muualla.

Noihin aikoihin HTV/welhon liiketoiminnassa tapahtui suuria uusia avauksia. Täysin hermeettinen kiinteistövetoinen kaapeli-tv-toiminta oli muuttumassa laajakaista- ja digipalvelubisnekseksi, jossa asiakas ei ollutkaan enää osoite vaan ihminen. Tämä toi yhtiöön uutta kasvua ja antoi myös valtavasti mahdollisuuksia toteuttaa asioita uusilla tuoreilla tavoilla, koska pystyimme rekrytoimaan uusia kyvykkäitä tekijöitä, joilla ei ollut organisaatiomuistin painolastia mukanaan. Kaapeli-tv:n radiotaajuusverkko tosin säilyi suljettuna viestintämarkkinalaista huolimatta, mutta muilta osin kuluttajapalveluissa alettiin omaksua aito kilpailuasenne. Tavoitteena oli myös verkon avaaminen ja ojentautuminen kansalliseen palvelubisnekseen. Kun vaimoni sairauden takia olin 2004 keväällä lähdössä konsernista, kävimme konsernin toimitusjohtaja Hannu Syrjäsen kanssa lyhyen keskustelun tulevasta. Kerroin Hannulle omana mielipiteenäni, että ”oikea suunta olisi bisneksen kasvattaminen kansalliseksi operaattoriksi”. Hannun vastauksen muistan sanatarkasti vieläkin. Hän sanoi: ”emme me siihen ryhdy. Siinä meille voi käydä vielä vaikka huonosti. Tässä meidän ei käy niin.” Hämmästyin ajattelutapaa, koska itse olin tottunut toimimaan haastajana ja se kannusti minua yli kaiken.Yhtiön historian ja taustan tuntien ymmärsin kuitenkin Hannun esittämän näkökohdan ja linjauksen. Konserninäkökulmasta vetämäni tulosyksikkö oli mukava markkinakokeilu, malli ja atrappi, joka tuotti enemmän riskitöntä tuottoa herättämällä kolmen suuren operaattorin mainontatuottoja kuin haasteellisempana omana operaattoriliiketoimintana.

Totesin lopuksi Hannulle, että ”jos laajentumisen tielle ei lähdetä, HTV/welho kannattaa myydä, koska siitä saa 200 miljoonaa euroa.” Noin viisi vuotta tämän keskustelun jälkeen – divisioonajohtaja Tapio Kalliojan jäätyä eläkkeelle – Sanoma sitten myikin HTV/welhon DNA:lle juuri tuohon arvioituun hintaan. Suuri armo hitaalle myyjälle oli se, että ostaja oli harkinnassaan ja toimintakulttuurissaan vielä myyjääkin hitaampi ja kauppa syntyi ”myöhässä” edelleen hyvään hintaan.

Muutosjohtaminen on taitolaji. Valittavissa on useita keinoja ja tyylejä. Saneerausvaiheen tai radikaalin rakennemuutosvaiheen johtanut johtaja voi toimia johtajana myös muutoksen jälkeen, mutta usein tämä on mahdotonta siksi, että seuraavat askelet kilpailukyvyn säilyttämiseksi vaativat täysin erilaista osaamista. Rakennemuutos kaipaa vahvaa johtajuutta – jopa hetkellistä kontrollia. Palvelujen luominen ja markkinan kehittäminen taas vaatii delegoivaa valmentajaluonnetta. Nämä ominaisuudet yhdistyvät harvoin samassa henkilössä – ja vaikka kykyjä olisikin, rakennemuutoksen läpivieminen jättää yleensä organisaatioon muiston johtajuustyylistä ja tätä muistoa on hankala romuttaa. Vanhoja bisnesmalleja tukevien struktuurien ja uskomusten uudistaminen vaatii yleensä useamman johtajasukupolven johdonmukaista työtä. Rutiinit ja uutta joustavuutta tukevat struktuurit syntyvät ja muotoutuvat toistojen kautta.

Monet yrityksemme ja julkiset organisaatiomme suorastaan huutavat ”mission mieliinpalauttamista.” Yhtiöittämiset ja rakennemuutokset eivät ole tärkeitä niiden itsensä vuoksi vaan mission, vision ja selvän tavoitteen kirkastamisen vuoksi. Kun ihmiset tietävät, minne olemme matkalla ja mikä on tavoitteemme, he osaavat kyllä kantaa kortensa kekoon. Määränpää on valitettavasti ollut hukassa myös yritysjohdolta pitkään jatkuneina hyvinä aikoina. Nyt on viimeinen hetki käydä tarkistamassa, mihin oikeasti olemme menossa?

Aiempien toimien kopiointi ei enää yksinkertaisesti riitä. Tämä koskee kaikkia toimintaympäristöjä. Olen kohdannut vanhoista rakenteista tuttua luutumista myös kasvuyrityksissä, joiden hallituksissa olen ollut mukana. Kasvuyrityksissä luutumisen pääsyynä ei ole arroganssi vaan pelko, osaamattomuus ja ehkä jossain määrin inhimillinen ylpeys. Jos muuttuvaa maailmaa ja neuvovaa hallitusta ei kuuntele, on seurauksena johtajan vaihto tai yhtiön vararikko. Kaikissa tapauksissa. Siksi hallitusten vastuu kasvaa päivä päivältä ja osaamispalettia ja keskusteluvalmiutta hallituksissa pitää lisätä.

Palataanpa hetkeksi nyt eläkkeelle vetäytyneen Sanomien hallituksen puheenjohtaja Jaakko Rauramon maailmankuvaan ja lausuntoihin. Mies on täysiverinen kilpailija ja peluri vielä eläkeiässäkin. Hän on sisäistänyt markkinajohtajuuden tavoitteena sen itsensä vuoksi ja erityisesti sen tuoman valta-aseman vuoksi. Parissa viimeisessä julkisessa lausunnossaan Rauramo totesi: ”Maikkari olisi pitänyt ostaa” ja ”YLEn budjetista pitää niistää 300m€.” Nämä hokemat ovat tuttuja jo vuosien varrelta ja jäävät elämään Sanomien struktuurissa hiljaisena tietona, kunnes tulevat vahvat johtajat teoillaan näyttävät, että lauseet eivät enää kuvasta yhtiön arvoja ja tavoitteita. Tosiasiassa Rauramo näillä lauseillaan vain hämmentää markkinaa. Sanomille sopii tässä murrosvaiheessa ja tässä suhdanteessa erinomaisesti se, että YLEn budjettivaroilla harjoitellaan digimurrosta ja pannaan kampoihin maikkarille. Se tulee Sanomille paljon halvemmaksi kuin oman rahan käyttäminen Bonnierin pysäyttämisessä. Lisäksi emo-Bonnier on nyt heikompi kuin pitkään aikaan ja maikkarikin saattaa palata vielä suomalaisomistukseen. Bonnierhan oikeasti tarvitsi maikkarin vain sen omistamien Ruotsin TV4-osakkeiden takia, kun norjalainen Schibsted oli valtaamassa TV4:sta. Tässä suhdanteessa MTV3 saattaa hyvinkin palata vielä kotimaiseen omistukseen vaikkapa nyt kokonaan suomalaisissa käsissä olevan Almamedian kautta. Kun Sanomien ja TS-Yhtymän väliset ristiinomistukset on nyt kokonaan purettu, on TS-Yhtymäkin kilpailuviranomaisen silmissä vapaa avaintoimija Alman ja alueellisten medioiden ryhtyessä taas TV-liiketoimintaan ja Sammon luopuessa sinne parkkeeratusta Alma-omistuksesta. Tämän junan liikahtaessa saattaa hyvinkin olla aika supistaa YLEn rahoitusta. Tämä on äärimmäisen mielenkiintoista ja isänmaallistakin. Mikään peli ei kuitenkaan saisi estää todellista avoimien palvelujen kehittämistä, sillä avoimessa maailmassa maailma menee muuten ohi. Siksi odotan, että myös Sanomien uusi hallituksen puheenjohtaja ja tuleva johto määrätietoisesti purkavat valoja ja uskomuksia, jotka perustuvat olemassa olevan markkinan jakamiseen. Olemme luomassa kokonaan uutta.

Rautateillä emme vielä ole onnistuneet synnyttämään kilpailua esimerkiksi Ruotsin mallin mukaan. Ruotsissa SJ (Ruotsin valtionrautatiet) hoitaa menestyksekkäästi pitkiä nopeita yhteyksiä ja paikallisyhteyksiä hoitaa useampi kotimainen ja eurooppalainen junayhtiö. Kaikessa ei tarvitse seurata Ruotsia, mutta silti kateeksi käy – erityisesti paikallisyhteyksien toimivuus pääkaupunkiseudun ulkopuolella. Mutta onhan meillä sentään liikkumisen monopolia purkamaan ilmestynyt Onnibus Oy. Se saattaa olla merkki paremmasta huomisesta, jolloin saamme ostaa ”kohtuuhintaisia siirtymiskuponkeja nettiyhteydellä ja hyvällä palvelulla”. Kuluttaja ei nimittäin yleensä oikeasti välitä, millaisilla pyörillä häntä siirretään. Palvelutaso, mukavuus, hinta ja nopeus ratkaisevat valinnan. Niin liikkumisessa kuin muuallakin transformoitujen palvelujen maailmassa.

Palvelutalouden kehitystä seuraavat nimimerkit Jälki Junassa ja Copy Cat vetäytyvät nyt näppäimistöltä huhtikuun aurinkoon. Matkalla maistuu huonompikin ruoka – kunhan todellinen päämäärä on tiedossa. Ei anneta taustalla vaikuttavien isojen pelien viedä operatiivista kehittämisen iloa. On vuosi 2013 ja otamme yhdet kolmioleivät kinkulla. Muovirasiassa. Vielä hetken.

Markku Tapio Tuomola, Entrepreneur, Futurist, Network Founder

http://watertowine.fi, markku.tuomola@watertowine.fi

http://www.linkedin.com/profile/view?id=35686447&trk=tab_pro