Olen istunut urallani kaikilla kolmella tuolilla: omistajana, toimitusjohtajana ja hallituksen puheenjohtajana. Kolmen vuosikymmenen ja kymmenien yhtiöiden jälkeen uskallan sanoa yhden asian varmasti. Yhtiön menestystä ei ratkaista yksittäisissä kokouksissa tai päätöksissä. Se ratkaistaan siinä, miten toimitusjohtaja ja hallituksen puheenjohtaja tekevät työtä yhdessä.

Silti useimmissa yhtiöissä tätä työparia ei ole koskaan määritelty. Yhteistyö rakentuu oletusten, persoonien ja hiljaisen tiedon varaan. Hyvinä aikoina puutetta ei huomaa. Vaikeina aikoina siitä tulee yhtiön kallein ongelma: epäselvyyttä, päällekkäistä tekemistä, tiedon suodattumista, valtapeliä ja organisaation hidastumista.

Oma ajatteluni käynnistyi 2010-luvun alussa Matti Laineman kirjasta Vallan tasapaino. Kirjan nimi voisi yhtä hyvin olla Vallan epätasapaino, sillä käytännössä toimitusjohtajan, hallituksen ja omistajien välinen suhde ei ole koskaan valmis. Se hakee muotoaan jatkuvasti. Juuri siksi työpari pitää rakentaa tietoisesti.

Täydellinen työpari ei tarkoita kahta samalla tavalla ajattelevaa johtajaa eikä roolien sekoittamista. Päinvastoin.

Parhaassa työparissa tehtävät ovat erilaiset, vastuut erilliset ja tavoitteet yhteiset.

Hallituksen puheenjohtaja johtaa hallitusta. Toimitusjohtaja johtaa yhtiötä johtoryhmänsä kautta. Molemmat tekevät työtä saman päämäärän eteen: yhtiön, omistajien, asiakkaiden, henkilöstön ja kumppaneiden onnistumiseksi.

Täydellinen yhteistyö ei synny roolien hämärtämisestä vaan niiden poikkeuksellisen hyvästä hoitamisesta.

Kaksi eri tehtävää

Osakeyhtiön johtaminen lähtee rakenteesta.

Omistajat määrittävät, miksi yhtiö on olemassa, millaista omistaja-arvoa tavoitellaan ja millaisia reunaehtoja omistamiseen liittyy. Hallitus vastaa yhtiön hallinnosta, toiminnan asianmukaisesta järjestämisestä, strategisesta suunnasta ja toimitusjohtajan valinnasta. Toimitusjohtaja vastaa yhtiön operatiivisesta toiminnasta ja juoksevasta hallinnosta hallituksen ohjeiden mukaisesti.

Kiteytän saman yhteen lauseeseen: omistaja luo mahdollisuudet, hallitus huomisen ja johto tulokset.

Hallituksen puheenjohtajan tehtävä on organisoida ja johtaa hallituksen työskentelyä. Toimitusjohtaja organisoi yhtiön toiminnan, johtaa johtoryhmää ja vastaa hallituksen päätösten toimeenpanosta. Johtoryhmä ei ole yhtiön lakisääteinen toimielin, vaan toimitusjohtajan johtamisen väline.

Työnjako on yksinkertainen paperilla mutta vaativa käytännössä.

Puheenjohtajan pitää olla riittävän lähellä ymmärtääkseen yhtiötä mutta riittävän kaukana nähdäkseen kokonaisuuden. Toimitusjohtajan pitää olla riittävän itsenäinen johtaakseen yhtiötä mutta riittävän avoin hyödyntääkseen hallitusta täysimääräisesti.

Puheenjohtaja johtaa hallitusta

Hallituksen puheenjohtaja ei ole yhtiön toinen toimitusjohtaja, toimitusjohtajan esimies organisaatiossa eikä johtoryhmän jäsen. Puheenjohtaja ei myöskään saa olla kokouksia vetävä entinen suuruus, jonka arvo lakkaa kokouksen päättyessä. Puheenjohtajat, jotka kuvittelevat kaikkien raportoivan heille, joutavat historiaan.

Puheenjohtaja johtaa hallitusta, jonka tehtävä on huolehtia yhtiön tulevaisuudesta ja varmistaa johtamisjärjestelmän toimivuus.

Puheenjohtajan vastuulla on varmistaa, että hallitus:

– ymmärtää omistajien tahtotilan
– muodostaa yhteisen näkemyksen yhtiön suunnasta
– tekee päätökset oikeista asioista oikeaan aikaan
– seuraa strategian ja vuosisuunnitelman toteutumista
– arvioi riskejä, investointeja ja resurssien allokointia
– tukee, haastaa ja arvioi toimitusjohtajaa
– käyttää jokaisen jäsenensä osaamista
– katsoo riittävän pitkälle tulevaisuuteen.

Puheenjohtaja rakentaa yhteyden omistajien, hallituksen ja johdon välille. Hän muuttaa omistajien tavoitteet hallituksen yhteiseksi agendaksi ja hallituksen päätökset toimitusjohtajalle selkeäksi toimeksiannoksi.

Puheenjohtajan valta ei perustu yksin päättämiseen. Hallitus päättää kollektiivisesti. Puheenjohtajan vaikutus syntyy valmistelusta, kysymysten laadusta, kokonaisuuksien yhdistämisestä, keskustelun johtamisesta ja kyvystä saada hallitus tekemään hyviä päätöksiä ajallaan.

Hyvä puheenjohtaja lisää hallituksen suorituskykyä. Erinomainen puheenjohtaja lisää myös toimitusjohtajan suorituskykyä.

Arvioin hallituksen onnistumista yhdellä kysymyksellä: onko toimitusjohtaja hallituksen kohtaamisen jälkeen rohkeampi, viisaampi ja vahvempi johtamaan yhtiötä kuin ennen sitä? Parhaimmillaan hallituksen kokous on toimitusjohtajan kuukauden paras päivä.

Hallitus ei saa viedä johdon energiaa. Sen pitää kasvattaa sitä.

Toimitusjohtaja johtaa johtoryhmää

Toimitusjohtaja vastaa yhtiön kokonaisuudesta, koko 360 asteen toimituksesta. Hän ei ole liiketoiminnan paras asiantuntija, suurin myyjä eikä organisaation ylin ongelmanratkaisija. Hänen tehtävänsä on rakentaa johtamisjärjestelmä, jonka avulla koko organisaatio onnistuu.

Toimitusjohtajan tärkein joukkue on johtoryhmä.

Johtoryhmä ei saa olla kuulumiskierros, jossa toimitusjohtaja päivittää tapahtumia alaspäin tai jäsenet raportoivat vuorotellen omansa. Hyvä johtoryhmä on yhtiön johtamisen väline: jokainen jäsen johtaa omaa vastuualuettaan, osallistuu koko yhtiön johtamiseen ja kantaa vastuuta yhteisistä tavoitteista. Toimitusjohtaja varmistaa, että johtoryhmällä on selkeä työnjako, yhteinen tilannekuva, toimiva päätöksentekorytmi ja kyky toteuttaa vuosisuunnitelmaa.

Toimitusjohtajan vastuulla ovat muun muassa:

– liiketoiminnan tulokset ja kassavirta
– asiakkaat, myynti ja markkina-asema
– strategian käytännön toteuttaminen
– johtoryhmän toiminta
– organisaatio, ihmiset ja yrityskulttuuri
– toiminnan laatu ja jatkuva kehittäminen
– riskien operatiivinen hallinta
– hallituksen päätösten toimeenpano
– oikea-aikainen ja riittävä raportointi hallitukselle.

Hyvä toimitusjohtaja ei yritä tehdä kaikkea itse. Hän rakentaa ympärilleen johtoryhmän, organisaation ja kumppaniverkoston, joka toteuttaa strategiaa ilman, että jokainen asia kulkee hänen työpöytänsä kautta.

Toimitusjohtajan tehtävä on saada koko orkesteri soimaan, ei soittaa jokaista soitinta itse.

Yhteinen tavoite, eri aikajänne

Toimitusjohtaja ja puheenjohtaja tarkastelevat samaa yhtiötä osittain eri aikajänteillä.

Toimitusjohtajan on voitettava tämä päivä, tämä viikko, tämä kuukausi ja tämä tilikausi. Asiakkaita on palveltava, kauppoja voitettava, toimituksia tehtävä, henkilöstöä johdettava ja kassasta huolehdittava.

Hallituksen ja puheenjohtajan on samaan aikaan varmistettava, että yhtiö on kilpailukykyinen myös kolmen, viiden ja kymmenen vuoden kuluttua. On pohdittava markkinan muutosta, tulevia investointeja, johtamisrakenteita, osaamista, rahoitusta, teknologiaa ja seuraavia kasvun lähteitä. Siksi yhtiö tarvitsee omistajan tahtotilan, tuhannen päivän strategian ja siitä pilkotun konkreettisen vuosisuunnitelman.

Tämä ei tarkoita, että toimitusjohtaja johtaisi nykyhetkeä ja hallitus yksin tulevaisuutta. Strategia toteutuu aina arjessa. Työparin tehtävä on yhdistää nämä kaksi aikajännettä:

Miten tämän päivän päätökset rakentavat huomisen yhtiötä?

Yksi tilannekuva – ei kahta todellisuutta

Toimitusjohtaja käyttää valtaa paitsi päätöksillä myös sillä, mitä hän kertoo hallitukselle ja mitä jättää kertomatta. Raportointi ei ole koskaan neutraalia, jos se syntyy pelkästään toimitusjohtajan käsissä. Roolien väliin syntyy helposti suodatusta ja sumua. Juuri sumun vähentäminen on modernin hallitustyön tärkeimpiä tehtäviä.

Ratkaisu ei ole se, että hallitus rakentaa oman rinnakkaisen tiedonhankintansa tai alkaa johtaa organisaatiota toimitusjohtajan ohi. Ratkaisu on yhteinen, mahdollisimman suoraan yhtiön järjestelmistä syntyvä tilannekuva.

Talous, myynti, tarjouskanta, asiakkaat, projektit, tuotanto, henkilöstö, kehityshankkeet ja ennusteet pitää nähdä samassa kokonaisuudessa. Silloin hallitus ja johtoryhmä keskustelevat samasta todellisuudesta eivätkä kahdesta tulkinnasta. Raportointi ei ole enää toimitusjohtajan esitys hallitukselle, vaan yhteinen näkymä siihen, missä yhtiö on ja mihin se on matkalla.

Raportoinnissa on kolme pysyvää ydintä: myynti ja asiakkuudet, ihmiset ja kulttuuri sekä suunta, poikkeamat ja ennuste. Ilman myyntiä ei ole tulevaisuutta. Ilman ihmisiä ei ole toimitusta. Ilman ennustetta hallitus johtaa peräpeilistä.

Toimitusjohtajan tehtävä on vastata hallitukselle kuuteen kysymykseen:

1. Missä olemme?
2. Mihin olemme menossa?
3. Missä onnistumme?
4. Missä poikkeamme suunnitelmasta?
5. Mitä teemme tilanteen korjaamiseksi?
6. Mitä päätöksiä tai tukea tarvitsemme hallitukselta?

Avoimuus ei tarkoita jokaisen operatiivisen yksityiskohdan kuljettamista hallitukseen. Se tarkoittaa, että olennaista tietoa ei suodateta, vaikeita asioita ei piiloteta ja yllätykset kerrotaan silloin, kun ne syntyvät – ei vasta seuraavassa kokouksessa.

Minulle luottamuksen tärkein periaate on yksinkertainen:

Ei yllätyksiä.

Puheenjohtaja sparraa – toimitusjohtaja päättää

Parhaimmillaan puheenjohtaja ja toimitusjohtaja muodostavat vetoketjun, joka synnyttää arvoa kaikille osapuolille.

Kahdenväliset keskustelut ovat yhtiön tärkeimpiä johtamiskohtaamisia. Niissä voidaan käsitellä keskeneräisiä ajatuksia, vaihtoehtoja, ihmisiä, riskejä ja vaikeita päätöksiä tavalla, joka ei aina ole mahdollista hallituksen kokouksessa.

Sparraaminen ei kuitenkaan saa muuttua operatiiviseksi ohjaamiseksi.

Puheenjohtaja voi kysyä, haastaa, ehdottaa, yhdistää, avata ovia ja auttaa vaihtoehtojen muodostamisessa. Toimitusjohtaja tekee operatiiviset päätökset toimivaltansa puitteissa ja vastaa niiden seurauksista.

Puheenjohtaja ei jaa tehtäviä johtoryhmälle tai organisaatiolle toimitusjohtajan ohi. Hallituksen jäsenet eivät rakenna omia komentoketjujaan yhtiön sisälle. Kaikki organisaatioon kohdistuva työskentely sovitaan toimitusjohtajan kanssa.

Samalla toimitusjohtajan pitää tunnistaa asiat, jotka kuuluvat hallitukselle. Merkittävää investointia, yrityskauppaa, strategista suunnanmuutosta, poikkeuksellista riskiä tai olennaista organisaatiomuutosta ei viedä liian pitkälle ennen hallituksen osallistamista.

Hyvä yhteistyö ei perustu siihen, kumpi saa tahtonsa läpi. Se perustuu siihen, että yhtiö saa parhaan mahdollisen päätöksen.

Rakentava jännite kuuluu asiaan

Täydellinen työpari ei ole aina samaa mieltä.

Puheenjohtajan tehtävä on haastaa toimitusjohtajan ajattelua. Toimitusjohtajan tehtävä on puolustaa perusteltua näkemystään ja tuoda hallitukselle paras mahdollinen ehdotus. Hallituksen tehtävä ei ole hyväksyä johdon esityksiä automaattisesti, mutta ei myöskään osoittaa arvoaan jatkuvalla vastustamisella.

Hyvässä yhteistyössä asioista voidaan olla voimakkaastikin eri mieltä ilman, että luottamus ihmisiin rikkoutuu.

Tämä edellyttää kolmea asiaa:

Suoraa puhetta. Vaikeat asiat käsitellään niiden oikeilla nimillä.

Turvallista tilaa. Keskeneräisiä ajatuksia voi esittää ilman pelkoa niiden käyttämisestä myöhemmin itseä vastaan.

Yhteistä rintamaa päätöksen jälkeen. Kun päätös on tehty, puheenjohtaja, hallitus ja toimitusjohtaja seisovat sen takana. Keskustelua ei jatketa organisaatiossa eikä päätöksen vastuuta siirretä toisille.

Luottamus ei tarkoita kritiikittömyyttä. Todellinen luottamus kestää haastamisen.

Mitä työparin pitää sopia?

Kun aloitan uuden yhtiön puheenjohtajana, käyn toimitusjohtajan kanssa läpi vähintään nämä kuusi asiaa. Suosittelen samaa jokaiselle työparille.

1. Yhtiön yhteinen päämäärä

Mitä omistajat tavoittelevat? Millainen yhtiö halutaan rakentaa? Miten kasvua, kannattavuutta, kassavirtaa, riskiä ja yritysarvoa painotetaan?

2. Roolit ja päätösvalta

Mitkä asiat kuuluvat toimitusjohtajalle, mitkä johtoryhmälle ja mitkä hallitukselle? Millaisista asioista puheenjohtajaa informoidaan ennakkoon? Milloin tarvitaan hallituksen päätös?

3. Raportointi ja tilannekuva

Mitä tietoa hallitus tarvitsee, missä muodossa ja millä rytmillä? Mitkä poikkeamat raportoidaan välittömästi? Miten varmistetaan, ettei kokousmateriaalia rakenneta vain kokousta varten?

4. Yhteistyön rytmi

Kuinka usein toimitusjohtaja ja puheenjohtaja keskustelevat? Miten hallituksen kokoukset valmistellaan? Miten toimitaan kokousten välillä? Minun mallissani työpari puhuu vähintään kahden viikon välein, myös silloin kun mitään erityistä ei ole.

5. Hallituksen osallistuminen

Missä asioissa hallituksen jäsenten osaamista hyödynnetään? Kuka sopii tehtävistä ja yhteydenpidosta? Miten varmistetaan, että osallistuminen tukee eikä häiritse operatiivista johtamista?

6. Vaikeat tilanteet

Miten toimitaan, jos tulokset jäävät tavoitteista, kassatilanne heikkenee, avainhenkilö lähtee, omistajien näkemykset eroavat tai toimitusjohtajan ja hallituksen välille syntyy erimielisyys?

Näitä asioita ei kannata jättää persoonien, oletusten tai hiljaisen tiedon varaan. Hyvä yhteistyö on rakennettu johtamisjärjestelmä, ei pelkkä hyvä henkilösuhde.

Työparin yhteinen tulostaulu

Toimitusjohtajaa ja puheenjohtajaa arvioidaan osittain eri asioista.

Toimitusjohtajan tulostauluun kuuluvat liiketoiminnan tulokset, asiakkaat, kassavirta, organisaation suorituskyky ja strategian toteuttaminen.

Puheenjohtajan tulostauluun kuuluvat hallituksen toimivuus, päätöksenteon laatu, strategisen suunnan selkeys, toimitusjohtajan onnistumisen edellytykset ja omistajien tavoitteiden toteutuminen.

Yhteisellä tulostaululla ovat kuitenkin samat asiat:

– Onko yhtiö vahvempi kuin vuosi sitten?
– Tuottaako se enemmän arvoa asiakkaille?
– Onko organisaation suorituskyky parantunut?
– Ovatko tärkeimmät kumppanit valmiita rakentamaan tulevaisuutta kanssamme?
– Kasvavatko kannattavuus, kassavirta ja yritysarvo kestävällä tavalla?
– Onko yhtiö paremmin valmistautunut tulevaisuuteen?
– Luottavatko omistajat, hallitus ja johto toisiinsa?

Yritysarvo ei synny vain omistajille jaettavasta rahasta. Se syntyy asiakkaiden kokemasta arvosta, henkilöstön kyvystä onnistua, kumppaneiden luottamuksesta, toiminnan laadusta ja yhtiön kyvystä uudistua.

Siksi toimitusjohtaja ja puheenjohtaja eivät työskentele vain omistajien hyväksi. He työskentelevät koko yhtiön menestymisen puolesta.

Täydellinen työpari

Täydellinen toimitusjohtajan ja hallituksen puheenjohtajan työpari ei perustu ystävyyteen, samanlaisuuteen tai jatkuvaan yksimielisyyteen.

Se perustuu:

– yhteiseen päämäärään
– selkeisiin rooleihin
– avoimeen tietoon
– keskinäiseen kunnioitukseen
– rakentavaan haastamiseen
– sovittuun johtamisrytmiin
– yhteiseen vastuuseen yhtiön tulevaisuudesta.

Kutsun tätä ajattelua nimellä We over Me. Omistajat, hallitus, toimitusjohtaja ja johtoryhmä muodostavat yhden joukkueen. Joukkue ei tarkoita roolien katoamista – päinvastoin. Hyvä joukkue edellyttää selkeitä rooleja, yhteistä tilannekuvaa ja samaan suuntaan katsomista. Mestaruudet syntyvät vaikuttavasta yhteistyöstä, eivät yksilöiden erinomaisuudesta.

Puheenjohtaja ei johda johtoryhmää. Toimitusjohtaja ei johda hallitusta. Kumpikaan ei rakenna omaa valtapiiriään.

Puheenjohtaja tekee hallituksesta paremman. Hallitus tekee toimitusjohtajasta paremman. Toimitusjohtaja tekee johtoryhmästä paremman. Johtoryhmä tekee organisaatiosta paremman. Organisaatio tuottaa arvoa asiakkaille, ja asiakkaiden menestyminen rakentaa yhtiön, omistajien ja kumppaneiden menestystä.

Siinä on täydellisen työparin todellinen tehtävä.

Eri roolit. Yhteinen tilannekuva. Yksi joukkue. Sama päämäärä.

V