Toimitusjohtaja ja hallituksen puheenjohtaja – täydellinen työpari

Yrityksessä on kaksi poikkeuksellisen tärkeää johtamistehtävää: toimitusjohtajan tehtävä ja hallituksen puheenjohtajan tehtävä.

Ne ovat eri tehtäviä.

Niillä on erilainen toimivalta, erilainen näkökulma ja osittain erilainen aikajänne. Toimitusjohtaja johtaa yhtiön toimintaa johtoryhmänsä kautta. Hallituksen puheenjohtaja johtaa hallitusta. Toimitusjohtaja vastaa tulosten tekemisestä. Puheenjohtaja varmistaa, että hallitus kykenee ohjaamaan yhtiötä kohti oikeaa tulevaisuutta, tekemään laadukkaita päätöksiä ja tukemaan toimitusjohtajan onnistumista.

Silti nämä kaksi ihmistä muodostavat yhden yrityksen tärkeimmistä työpareista.

Täydellinen työpari ei tarkoita kahta samanlaista ihmistä, jatkuvaa yksimielisyyttä tai roolien yhdistämistä. Se ei tarkoita myöskään sitä, että puheenjohtajasta tulee toinen toimitusjohtaja tai toimitusjohtaja alkaa johtaa hallitusta.

Päinvastoin.

Täydellinen työpari syntyy silloin, kun roolit ovat mahdollisimman selkeät, mutta tavoitteet, tieto ja käsitys yhtiön tilanteesta ovat yhteiset.

Tämä kirjoitus on samalla oma yhteistyölupaukseni aloittaessani uuden yhtiön hallituksen puheenjohtajana. Se kuvaa, miten itse ymmärrän toimitusjohtajan, puheenjohtajan, hallituksen ja johtoryhmän välisen työnjaon – ja millaisen johtamisjärjestelmän haluan yhdessä rakentaa.

Yritys ei ole kokoelma toimielimiä vaan johtamisen systeemi

Perinteisessä ajattelussa omistajat omistavat, hallitus hallinnoi ja toimitusjohtaja johtaa. Jokaisella on oma laatikkonsa organisaatiokaaviossa.

Juridisesti roolit ovat tarpeellisia ja selkeitä. Käytännössä pelkkä laatikointi johtaa helposti siiloihin.

Omistajat pohtivat omistamista. Hallitus kokoontuu tarkastamaan raportteja. Johto yrittää tehdä tulosta. Henkilöstö palvelee asiakkaita. Kukin tekee omaa tehtäväänsä, mutta kokonaisuutta ei välttämättä johda kukaan.

Itse ajattelen yritystä systeeminä, jossa omistajuuden, hallituksen, toimitusjohtajan, johtoryhmän ja organisaation on muodostettava katkeamaton johtamisen ketju:

Omistaja luo mahdollisuudet.
Hallitus rakentaa huomisen.
Toimitusjohtaja ja johtoryhmä tekevät tulokset.
Organisaatio lunastaa lupauksen asiakkaalle.

Omistaja määrittää, miksi yhtiö on olemassa, mitä omistamisella tavoitellaan, kuinka paljon riskiä ollaan valmiita ottamaan ja millaiseen tulevaisuuteen pääomaa halutaan sijoittaa.

Hallitus muuttaa omistajien tahtotilan yhtiön suunnaksi. Se varmistaa, että yhtiöllä on kilpailukykyinen strategia, oikeat resurssit, riittävä uudistumiskyky ja pätevä toimitusjohtaja.

Toimitusjohtaja muuttaa strategian johtamiseksi, organisoitumiseksi, valinnoiksi, teoiksi ja tuloksiksi. Hän johtaa johtoryhmää ja varmistaa, että koko organisaatio tietää, mitä tavoitellaan, miksi se on tärkeää ja mitä juuri nyt pitää saada aikaan.

Organisaatio tuottaa lopulta sen arvon, jonka asiakas kokee.

Kun asiakas onnistuu, yhtiö onnistuu. Kun yhtiö onnistuu, syntyy työtä, kassavirtaa, investointeja, uusia mahdollisuuksia ja omistaja-arvoa. Myös parhaat kumppanit haluavat toimia yhtiön kanssa, joka on suunnitelmallinen, kehittyvä ja luotettava.

Tämän vuoksi omistaja-arvon kasvattaminen ei ole asiakkaiden, henkilöstön tai kumppaneiden vastakohta. Kestävä omistaja-arvo on seurausta koko systeemin onnistumisesta.

Yhteinen vastuu ei tarkoita yhteistä toimivaltaa

Strategia on parhaimmillaan omistajien, hallituksen ja johdon yhteinen näkemys paremmasta tulevaisuudesta. Kaikkien pitää ymmärtää strategia, osallistua sen rakentamiseen ja sitoutua sen toteuttamiseen.

Se ei kuitenkaan tarkoita, että kaikki päättävät kaikesta.

Tämä ero on olennainen:

Yhteinen vastuu päämäärästä ei tarkoita yhteistä toimivaltaa jokaisessa päätöksessä.

Omistajat käyttävät omistajavaltaa.

Hallitus käyttää hallitukselle kuuluvaa päätösvaltaa kollektiivisesti.

Toimitusjohtaja käyttää operatiivista toimivaltaa ja vastaa yhtiön päivittäisestä johtamisesta.

Johtoryhmän jäsenet johtavat omia vastuualueitaan toimitusjohtajan alaisuudessa ja osallistuvat samalla koko yhtiön johtamiseen.

Hallituksen puheenjohtaja ei päätä hallituksen puolesta. Hän johtaa hallituksen työskentelyä niin, että hallitus kykenee tekemään hyviä päätöksiä.

Puheenjohtaja ei johda johtoryhmää. Johtoryhmän jäsenet eivät raportoi puheenjohtajalle. Hallituksen jäsenet eivät jaa tehtäviä suoraan organisaatiolle eivätkä rakenna omia komentoketjujaan toimitusjohtajan ohi.

Vastaavasti toimitusjohtaja ei päätä hallituksen agendasta yksin, valitse hallitukselle näytettävää todellisuutta eikä käytä raportointia hallituksen etäisyyden säätelemiseen.

Selkeä työnjako ei vähennä yhteistyötä. Se tekee yhteistyöstä turvallista, tehokasta ja vastuullista.

Vallan tasapaino on aina myös vallan epätasapainoa

Toimitusjohtajan, hallituksen ja omistajien välinen suhde ei ole koskaan täydellisessä tasapainossa.

Toimitusjohtajalla on päivittäinen valta. Hän tuntee asiakkaat, ihmiset, ongelmat, projektit ja yksityiskohdat. Hän tietää, mitä yhtiössä tapahtuu tänään.

Hallituksella on muodollinen valta. Hallitus valitsee toimitusjohtajan, hyväksyy merkittävät suunnitelmat ja investoinnit sekä arvioi yhtiön johtamista ja suoriutumista.

Omistajilla on pääoman ja tarkoituksen valta. He määrittävät lopulta, miksi yhtiö omistetaan ja mitä siltä odotetaan.

Merkittävä osa toimitusjohtajan vallasta syntyy tiedosta. Toimitusjohtaja vaikuttaa siihen, mitä hallitukselle kerrotaan, milloin siitä kerrotaan ja miten yhtiön tilannetta tulkitaan.

Tämä ei tarkoita, että toimitusjohtaja tarkoituksellisesti johtaisi hallitusta harhaan. Jokainen ihminen tarkastelee todellisuutta omasta asemastaan. Raportointi on väistämättä valintoja: jotain nostetaan esiin, jotain tiivistetään ja jotain jää taustalle.

Hallituksen muodollinen valta voi puolestaan muuttua haitalliseksi, jos hallitus alkaa johtaa toimintaa etäältä, ohittaa toimitusjohtajan tai käyttää yksittäisiä havaintoja operatiivisiin määräyksiin.

Näin syntyvät kaksi huonoa ääripäätä:

Toimitusjohtajan hallitus, jossa hallitus näkee vain johdon valitseman todellisuuden ja hyväksyy valmiiksi tehdyt päätökset.

Operatiivinen hallitus, joka vie toimitusjohtajalta johtamistilan, sekaantuu yksityiskohtiin ja tekee johdosta vähitellen vastuuttoman.

Täydellisen työparin tehtävänä on rakentaa näiden väliin terve vallan tasapaino. Se ei perustu varmisteluun tai kontrolliin, vaan avoimeen tietoon, selkeisiin rooleihin ja jatkuvaan vuorovaikutukseen.

Puheenjohtaja johtaa hallitusta

Hallituksen puheenjohtajan tärkein tehtävä on tehdä hallituksesta mahdollisimman hyvä.

Puheenjohtaja ei ole kokouksen avaaja, puheenvuorojen jakaja tai pöytäkirjan allekirjoittaja. Hän vastaa kokonaisesta hallitusprosessista: hallituksen kokoonpanosta, työskentelystä, tiedonsaannista, päätöksenteon laadusta, vuosirytmistä ja jatkuvasta kehittymisestä.

Puheenjohtajan on varmistettava, että hallitus:

Puheenjohtaja toimii omistajien, hallituksen ja toimitusjohtajan välisessä risteyksessä. Hän kuuntelee eri osapuolia, yhdistää havaintoja, tunnistaa jännitteitä ja nostaa olennaiset kysymykset hallituksen käsiteltäviksi.

Hänen tehtävänsä ei ole ratkaista asioita yksin. Hänen tehtävänsä on rakentaa olosuhteet, joissa oikeat ihmiset pystyvät yhdessä muodostamaan mahdollisimman hyvän näkemyksen.

Puheenjohtajan arvo syntyy usein ennen kokousta ja kokousten välillä: taustakeskusteluissa, valmistelussa, kysymyksissä, tilannekuvan muodostamisessa, toimitusjohtajan sparraamisessa ja hallituksen jäsenten aktivoimisessa.

Kokous on päätöksenteon hetki, ei ensimmäinen kerta, jolloin puheenjohtaja kuulee yhtiön tärkeistä asioista.

Toimitusjohtaja johtaa johtoryhmää ja koko toimitusta

Toimitusjohtajan tehtävä on saada yhtiö toimimaan.

Hyvä toimitusjohtaja ei ole organisaation ahkerin suorittaja, kaikkien kysymysten vastauspiste tai jokaisen funktion paras asiantuntija. Hän on kapellimestari, joka rakentaa ympärilleen kykenevän johtoryhmän ja saa eri osaajat muodostamaan yhden suorituskykyisen kokonaisuuden.

Toimitusjohtajan tärkein joukkue on johtoryhmä.

Johtoryhmä ei saa olla toimitusjohtajalle raportoivien funktiojohtajien viikoittainen kokous. Sen pitää olla yhtiön yhteinen johtamisryhmä, jossa jokainen jäsen vastaa oman alueensa lisäksi kokonaisuuden onnistumisesta.

Toimitusjohtajan vastuulla on varmistaa, että:

Hyvä toimitusjohtaja johtaa tavoitteellisesti, tiedolla, tarinalla ja esimerkillä. Hän ei vain seuraa numeroita, vaan johtaa niihin.

Tuloslaskelma kertoo, mitä organisaatio on jo tehnyt. Toimitusjohtajan pitää johtaa niitä asioita, joista tulevaisuuden numerot syntyvät: asiakaskohtaamisia, kysyntää, myyntiputkea, tarjouksia, onnistumisprosenttia, projektien laatua, asiakastyytyväisyyttä, osaamista, tuotekehitystä ja organisaation toimintakykyä.

Numeroiden tehtävä ei ole korvata ajattelua. Ne auttavat näkemään, eteneekö yhtiö suunniteltuun suuntaan.

Puheenjohtaja ja toimitusjohtaja muodostavat vetoketjun

Puheenjohtaja johtaa hallitusta. Toimitusjohtaja johtaa johtoryhmää.

Näiden kahden ryhmän väliin tarvitaan toimiva vetoketju.

Jos vetoketju ei toimi, hallituksen ja johdon väliin jää rako. Tieto ei liiku, strategia ei muutu toiminnaksi, odotukset eroavat ja ongelmat havaitaan liian myöhään.

Jos vetoketju toimii väärin, ryhmät sekoittuvat. Hallitus alkaa johtaa johtoryhmää tai toimitusjohtaja ottaa hallituksen työskentelyn hallintaansa.

Hyvin toimiva vetoketju yhdistää ryhmät, mutta ei hävitä niiden välistä rajaa.

Puheenjohtajan ja toimitusjohtajan yhteisiä rajapintoja ovat erityisesti:

Omistajatahdon tulkitseminen

Puheenjohtaja varmistaa, että hallitus ymmärtää omistajien tavoitteet. Toimitusjohtajan pitää puolestaan ymmärtää, millaista yhtiötä hänen odotetaan rakentavan ja millaisilla reunaehdoilla.

Omistajatahto ei saa jäädä abstraktiksi toiveeksi kasvusta, kannattavuudesta tai yritysarvon noususta. Se on muutettava konkreettiseksi toimeksiannoksi.

Strategian rakentaminen

Strategia ei ole toimitusjohtajan esitys hallitukselle eikä hallituksen organisaatiolle antama määräys.

Johto tuo strategiatyöhön markkinan, asiakkaiden, kilpailun ja organisaation todellisuuden. Hallitus tuo pidemmän aikajänteen, vaihtoehtoisia näkökulmia, kokemusta, haastamista ja omistajien tavoitteet.

Hallitus vastaa siitä, että yhtiöllä on oikea strategia. Toimitusjohtaja vastaa siitä, että strategia voidaan toteuttaa ja että se toteutetaan.

Vuosisuunnitelman muodostaminen

Tuhannen päivän suunta ei yksin johda arkea. Sen ja päivittäisen tekemisen väliin tarvitaan vuosisuunnitelma ja tarvittaessa sadan päivän jaksoja.

Hyvä sadan päivän suunnitelma vastaa yhteen kysymykseen:

Mitä seuraavien kolmen kuukauden aikana on saatava aikaan, jotta etenemme kohti tuhannen päivän tavoitettamme?

Tavoitteita saa olla vain muutama. Jokaisella tavoitteella pitää olla omistaja, aikataulu, toimenpiteet ja mitattava lopputulos.

Puheenjohtaja ei johda sadan päivän suunnitelman toteuttamista. Hänen tehtävänsä on varmistaa hallituksen kautta, että suunnitelma on riittävän laadukas, priorisoitu ja yhteydessä yhtiön pitkän aikavälin tavoitteisiin.

Hallituksen vuosisuunnitelman rakentaminen

Puheenjohtaja ja toimitusjohtaja suunnittelevat yhdessä hallituksen vuoden.

Jokaisella kohtaamisella pitää olla tarkoitus. Kokoukset eivät saa syntyä edellisen pöytäkirjan jatkoksi tai hallintosäännön minimivaatimuksista.

Yhtiön tilanne ratkaisee hallituksen agendan.

Kasvua hakeva yhtiö tarvitsee keskustelua markkinasta, myynnistä, asiakaslupauksesta, resursseista ja skaalautumisesta. Kriisissä oleva yhtiö tarvitsee kassaa, ennusteita, vaihtoehtoja ja nopeaa päätöksentekoa. Sukupolvenvaihdoksessa oleva yhtiö tarvitsee keskustelua omistamisesta, johtamisesta, rooleista ja jatkuvuudesta.

Strategia, vuosisuunnitelma, budjetti ja palkitseminen on käsiteltävä oikeassa järjestyksessä.

Budjetti ei synnytä strategiaa. Strategia synnyttää vuosisuunnitelman, vuosisuunnitelma resurssitarpeen ja resurssitarve budjetin.

Yksi yhteinen tilannekuva

Täydellinen työpari ei voi toimia kahdessa eri todellisuudessa.

Toimitusjohtaja ei voi ajatella yhtiön olevan matkalla yhteen suuntaan, kun hallitus kuvittelee sen kulkevan toiseen. Hallitus ei voi odottaa tuloksia oletuksilla, joita johtoryhmä ei tunne tai pidä realistisina.

Siksi toimitusjohtaja, johtoryhmä, hallitus ja omistajat tarvitsevat yhden yhteisen tilannekuvan.

Sen pitää yhdistää ainakin:

Hallituksen ei pidä olla riippuvainen vain kokousta varten rakennetusta PowerPoint-esityksestä. Raportoinnin pitäisi syntyä mahdollisimman suoraan yhtiön järjestelmistä ja alkuperäisestä tiedosta.

Tämä ei tarkoita toimitusjohtajan ohittamista. Raaka data ei johda mitään. Toimitusjohtajan tehtävänä on edelleen analysoida, tulkita ja muodostaa kokonaiskuva.

Toimitusjohtajalla ei kuitenkaan pidä olla yksinoikeutta tosiasioihin.

Modernissa johtamisessa yhteinen tilannekuva elää jatkuvasti. Talous, markkina, strategia, ennusteet ja johtamisen havainnot voidaan yhdistää samaan tilannehuoneeseen. Tekoäly voi auttaa tunnistamaan poikkeamia, rakentamaan skenaarioita ja arvioimaan päätösten seurauksia.

Kone laskee. Ihminen päättää.

Kun tieto liikkuu jatkuvasti, hallituksen kokous ei kulu tiedon jakamiseen. Kokouksessa voidaan keskittyä tulkintaan, vaihtoehtoihin, päätöksiin ja tulevaisuuteen.

Oikea lentokorkeus riippuu yhtiön tilanteesta

Hallituksen on pysyttävä pois operatiivisesta johtamisesta, mutta tämä ei tarkoita samaa etäisyyttä kaikissa tilanteissa.

Hallituksen oikea lentokorkeus on tilannekysymys.

Kun yhtiön tulos, kassa ja johtaminen ovat kunnossa, hallituksen pitää nousta korkeammalle. Sen tehtävänä on tarkastella markkinan muutosta, seuraavaa kasvuvaihetta, kansainvälistymistä, investointeja, yritysjärjestelyjä, teknologiaa ja tulevaisuuden osaamistarpeita.

Silloin operatiivisiin yksityiskohtiin sekaantuminen tuhoaa arvoa. Hyvä johto ansaitsee tilan johtaa.

Kriisissä hallituksen on laskeuduttava alemmas. Kassavirtaa voidaan seurata viikoittain tai päivittäin, hallituksen ja johdon yhteydenpito tiivistyy ja päätöksentekoa nopeutetaan.

Lähemmäksi tuleminen ei kuitenkaan tarkoita päälle astumista.

Toimitusjohtaja johtaa myös kriisissä, ellei hallitus muuta virallisesti johtamisjärjestelyä. Hallituksen tehtävänä on kasvattaa yhtiön ongelmanratkaisukykyä, ei luoda rinnakkaista johtoa.

Puheenjohtajan erityinen tehtävä on säätää hallituksen lentokorkeutta. Hallitus ei saa filosofoida viiden vuoden visiota, jos rahat loppuvat kuuden viikon kuluttua. Se ei myöskään saa mikromanageerata myyntiputken yksittäisiä rivejä, jos yhtiö tekee ennätystulosta ja tarvitsisi näkemystä seuraavasta kasvuloikasta.

Hallitus on toimitusjohtajan valmennusryhmä

Hyvä hallitus ei tee toimitusjohtajan työtä. Samalla tavalla hyvä valmentaja ei juokse kilpailua urheilijan puolesta.

Valmentajan tehtävänä on kehittää urheilijan suorituskykyä.

Hallituksen onnistumista voidaan arvioida yhdellä yksinkertaisella kysymyksellä:

Onko toimitusjohtaja hallituksen kohtaamisen jälkeen rohkeampi, viisaampi ja vahvempi johtamaan yhtiötä kuin ennen sitä?

Hallitus voi lisätä johdon suorituskykyä neljällä tavalla.

Ensimmäinen on energia. Johto tarvitsee luottamusta, kiinnostusta, sparrausta ja tunnetta siitä, ettei se ole yksin vaikeiden päätösten kanssa.

Toinen on suunnitelmallisuus. Hallitus auttaa säilyttämään suunnan, priorisoimaan ja estämään organisaatiota juoksemasta jokaisen uuden mahdollisuuden perässä.

Kolmas on toiminnan laadun kehittäminen. Liikevaihto, kannattavuus ja kassavirta ovat seurauksia siitä, kuinka hyvin myynti, markkinointi, asiakaskokemus, johtaminen, tuotanto ja tuotekehitys toimivat.

Neljäs on uudistuminen. Hallituksen pitää tuoda yhtiön keskusteluun ajatuksia, joita operatiivisessa arjessa ei ehditä muodostaa: uusia liiketoimintamalleja, teknologiaa, yritysostoja, kumppanuuksia ja markkinoita.

Hallitus ei ole vain valvoja. Se on yhtiön suorituskykyä rakentava valmennusryhmä.

Palvelu ei kuitenkaan tarkoita miellyttämistä.

Puheenjohtajalla ja hallituksella on velvollisuus arvioida toimitusjohtajaa, asettaa vaatimuksia ja tarvittaessa tehdä vaikeita henkilöpäätöksiä. Sparraus ilman arviointia muuttuu ystävyydeksi. Arviointi ilman tukea muuttuu kontrolliksi.

Hyvä hallitus tekee molempia.

Rakentava jännite on voimavara

Täydellinen työpari ei ole jatkuvasti samaa mieltä.

Jos puheenjohtaja ja toimitusjohtaja ovat aina samaa mieltä, toinen ei todennäköisesti tuo keskusteluun riittävästi uutta ajattelua. Jos he ovat jatkuvasti eri mieltä yhtiön suunnasta, yhteistyön perusta puuttuu.

Parhaimmillaan suhteessa on rakentavaa jännitettä.

Puheenjohtaja haastaa oletuksia, nostaa esiin vaihtoehtoja ja auttaa toimitusjohtajaa katsomaan tilannetta uusista näkökulmista. Toimitusjohtaja tuo keskusteluun arjen todellisuuden, asiakkaan, ihmiset, kyvykkyydet ja päätösten käytännön seuraukset.

Molempien pitää pystyä muuttamaan näkemystään.

Luottamus ei tarkoita kritiikittömyyttä. Todellinen luottamus näkyy siinä, että vaikeista asioista voidaan puhua suoraan ilman valtapeliä, puolustautumista tai pelkoa.

Erimielisyydet käsitellään ensisijaisesti kahden kesken ja hallituksen pöydässä. Kun päätös on tehty, hallitus ja toimitusjohtaja seisovat yhdessä sen takana.

Organisaatioon ei viedä hallituksen sisäisiä jakolinjoja. Päätöksen vastuuta ei siirretä toiselle osapuolelle.

52 viikkoa, 12 kuukautta ja 365 päivää

Yhtiötä ei johdeta kuudessa hallituksen kokouksessa.

Hyvä yhteistyö tarvitsee oman rytminsä.

Viikkotasolla toimitusjohtajan ja puheenjohtajan välillä on matalan kynnyksen yhteys. Sen ei tarvitse tarkoittaa pitkää kokousta. Olennaista on, että tärkeät muutokset, huolet, onnistumiset ja päätöstarpeet eivät odota seuraavaa hallituksen kokousta.

Kuukausitasolla hallituksella on käytössään toimitusjohtajan katsaus ja ajantasainen tilannekuva. Hallituksen kohtaamiset rakennetaan yhtiön tärkeiden teemojen ympärille.

Vuositasolla strategia, vuosisuunnitelma, budjetti, ihmiset, riskit, investoinnit ja hallituksen oman työn arviointi muodostavat suunnitellun kokonaisuuden.

Arvo syntyy 365 päivänä vuodessa, ei vain kokouspäivinä.

Puheenjohtajan ja toimitusjohtajan välinen yhteistyö toimii parhaimmillaan jatkuvana johtamisen kanavana, mutta se ei saa muuttua toimitusjohtajan päivittäiseksi hyväksyttämisvelvollisuudeksi.

Toimitusjohtajalla pitää olla vapaus johtaa ja velvollisuus informoida.

Puheenjohtajalla pitää olla mahdollisuus auttaa ja velvollisuus pysyä oikeassa roolissa.

Työparin yhteiset toimintaperiaatteet

Uuden yhteistyön alussa sopisin ainakin seuraavista periaatteista:

Ei yllätyksiä

Merkittävistä muutoksista, ongelmista ja riskeistä kerrotaan silloin, kun ne havaitaan. Aikainen huono uutinen on johtamisen raaka-ainetta. Myöhäinen huono uutinen on usein johtamisongelma.

Ei ohittamista

Puheenjohtaja ja hallituksen jäsenet eivät johda organisaatiota toimitusjohtajan ohi. Toimitusjohtaja ei puolestaan ohita hallitusta asioissa, jotka kuuluvat sen toimivaltaan.

Ei väijytyksiä

Vaikeita kysymyksiä saa ja pitää esittää. Olennaisia huolia ei kuitenkaan säästetä kokoukseen yllätykseksi. Hyvä valmistelu antaa ihmisille mahdollisuuden ajatella.

Ei näytelmää

Hallituksen kokous ei ole paikka, jossa toimitusjohtaja esittää kaiken olevan hallinnassa ja hallitus esittää uskovansa siihen. Keskeneräiset asiat, epävarmuudet ja vaihtoehdot pitää voida tuoda keskusteluun.

Tosiasiat ovat yhteisiä

Näkemykset saavat erota, mutta yhtiön tiedosta ei rakenneta eri osapuolille erilaisia versioita.

Päätökset tehdään oikealla tasolla

Operatiiviset päätökset tekee toimitusjohtaja. Hallitus päättää hallituksen toimivaltaan kuuluvista merkittävistä asioista. Omistajat tekevät omistajille kuuluvat päätökset.

Päätöksen jälkeen on yksi joukkue

Keskustelussa saa olla moniäänisyyttä. Toimeenpanossa pitää olla yksi suunta.

Ensimmäiset sata päivää

Uuden puheenjohtajan ja toimitusjohtajan yhteistyötä ei kannata jättää henkilökemian varaan. Sille pitää rakentaa yhteinen käyttöjärjestelmä.

Ensimmäisten sadan päivän aikana tulisi muodostaa ainakin:

  1. Yhteinen käsitys omistajatahdosta.
    Miksi yhtiö omistetaan, mitä sillä tavoitellaan ja millä aikajänteellä?
  2. Rehellinen nykytila-analyysi.
    Missä yhtiö on talouden, asiakkaiden, markkinan, ihmisten, tuotteiden ja johtamisen näkökulmasta?
  3. Tuhannen päivän tavoitekuva.
    Millainen yhtiö haluamme olla noin kolmen vuoden kuluttua?
  4. Ensimmäinen sadan päivän suunnitelma.
    Mitkä enintään kolme asiaa on saatava seuraavaksi aikaan?
  5. Selkeä rooli- ja päätösvallanjako.
    Mitkä asiat kuuluvat toimitusjohtajalle, johtoryhmälle, hallitukselle ja omistajille?
  6. Yhteinen tilannekuva ja mittarit.
    Mitä seuraamme, mistä tieto syntyy ja kuinka usein se päivittyy?
  7. Hallituksen vuosisuunnitelma.
    Mitkä teemat, päätökset, työpajat ja kohtaamiset vuoteen kuuluvat?
  8. Puheenjohtajan ja toimitusjohtajan yhteistyörytmi.
    Milloin keskustelemme, mitä käsittelemme ja miten toimimme poikkeustilanteissa?
  9. Yhteinen palautemalli.
    Miten annamme toisillemme palautetta ja arvioimme yhteistyön onnistumista?

Kun nämä asiat on sovittu, yhteistyö ei ole enää vain kahden ihmisen varassa. Siitä tulee osa yhtiön johtamisjärjestelmää.

Miten täydellisen työparin onnistumista arvioidaan?

Täydellisen työparin onnistumista ei mitata sillä, kuinka hyvin puheenjohtaja ja toimitusjohtaja viihtyvät yhdessä.

Sitä mitataan yhtiön suorituskyvyllä.

Onko yhtiön suunta kirkastunut?

Onko strategia muuttunut teoiksi?

Onko päätöksenteko nopeutunut?

Onko ennustettavuus parantunut?

Nähdäänkö ongelmat aikaisemmin?

Onko johtoryhmästä tullut vahvempi?

Saako organisaatio johdonmukaisia viestejä?

Onko asiakkaille syntyvä arvo kasvanut?

Ovatko parhaat työntekijät ja kumppanit valmiita sitoutumaan yhtiöön?

Kasvavatko kannattavuus, kassavirta ja yritysarvo kestävällä tavalla?

Hyvä hallitus tekee toimitusjohtajasta paremman. Hyvä toimitusjohtaja tekee johtoryhmästä paremman. Hyvä johtoryhmä tekee organisaatiosta paremman. Hyvä organisaatio auttaa asiakkaita onnistumaan.

Asiakkaiden onnistuminen vahvistaa yhtiötä. Vahva yhtiö pystyy investoimaan ihmisiin, tuotteisiin, kumppaneihin ja tulevaisuuteen. Tästä syntyy lopulta myös omistajien menestys.

Täydellinen työpari on johtamisen metodi

Täydellistä toimitusjohtajaa tai täydellistä puheenjohtajaa ei ole olemassa.

Täydellinen työpari voi silti olla.

Se ei tarkoita virheetöntä yhteistyötä. Se tarkoittaa yhteistyötä, joka tunnistaa omat virheensä, korjaa toimintaansa ja muuttuu jatkuvasti paremmaksi.

Puheenjohtaja ei johda johtoryhmää. Toimitusjohtaja ei johda hallitusta. Hallitus ei tee organisaation töitä. Omistaja ei käytä yhtiötä omien hetkellisten tarpeidensa välineenä.

Jokaisella on oma roolinsa, vastuunsa ja toimivaltansa.

Samalla kaikki kuuluvat yhteen suureen meihin.

Me omistamme.

Me rakennamme huomista.

Me johdamme.

Me teemme.

Me palvelemme asiakkaita.

Me kannamme vastuun tuloksista.

Täydellinen työpari syntyy kahdesta erilaisesta tehtävästä, yhdestä yhteisestä todellisuudesta ja samasta päämäärästä.

Selkeät roolit. Yhteinen tilannekuva. Rakentava jännite. Yksi joukkue.

V

Kommentit

Kirjoita kommentti

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *

Lue lisää