Liiketoiminta 2020: Kummallinen Outotec

Yritys on ollut merkittävä menestystarina alusta alkaen. Suomalainen insinööriosaaminen poikkitieteellisessä käytössä kaivosliiketoiminnassa tuottaa erinomaisia tuloksia. Yhtiön keskittyminen puhtaasti teknologiaan teki siitä loistavan toimijan raaka-aineiden ekosysteemissä. Mutta yritys halusi vielä enemmän. Yritys oivalsi että kaivosbuumin tyyppisiä kasvumarkkinoita syntyi aivan uudenlaisiin yhteyksiin: veteen, jätteisiin ja bioenergiaan. Samalla teknologialla voitaisiin jalostaa periaatteessa mitä tahansa.

Yrityksellä oli kädet täynnä töitä. Kasvun johtaminen oli merkittävä haaste ja menestys maistui mukavalta. Heräsi kysymys miten saada menestystarina nelin- tai viisinkertaistettua uusilla markkinoilla? Yrityksellä oli mahdollisuuksia kuin General Electricsillä mutta kokemusta ja osaamista pääasiassa kaivostoiminnassa. http://www.ge.com/ar2003/chairman/letter_4.jsp

Yritys pohti Siemensin menestystä. Kuinka oli mahdollista että yritys kasvoi ja kehitti samanaikaisesti useilla eri toimialoilla ja globaalisti eri maanosissa? http://www.siemens.com/about/en/values-vision-strategy/one-siemens.htm Vastaus löytyi Nokiankin alkujoilta. Yrityksen olisi oltava maailman paras tuotekehittäjä. Tämä onnistuisi ainoastaan keskittämällä  tuotekehityksen ja hajauttamalla liiketoimintajohdon asiakasteollisuuksiin. http://www.google.fi/search?gcx=c&ix=c2&sourceid=chrome&ie=UTF-8&q=worlds+best+r%26d

Keväällä 2012 organisaatioon syntyi aivan uudenlaisia liiketoimintoja. E-commerce, vesi- ja jätteidenkäsittely-yksiköt. Alussa toiminnan vetäjillä oli pelkästään kasa kalvoja, unelma kansainvälisestä liiketoiminnasta ja puhelinnumero yrityksen tuotekehitykseen. Sieltä he tilaisivat ratkaisuja asiakkaidensa tarpeisiin.

Jakamalla liiketoimintansa asiakassegmenttien mukaan yritys otti melkoisen riskin. Pystyisikö johtoryhmä johtamaan useaa rintamaa samanaikaisesti? Johto päätti luopua perinteisestä matriisista, perusti tuotekehitykselle ja yrityksen tukitoiminnoille yhteisen organisaation palvelemaan liiketoimintayksiköitä. http://www.12manage.com/methods_greiner.html Takaraivossa lämmitti tietoisuus siitä että sama menestystarina oli jo kerran tehty kaivostoiminnassa. Nyt vain käsiteltiin vettä tai jätteitä. Tai oikeastaan erilaisia asiakastarpeita.

Hajauttamisen takana oli ajatus yhtenäisestä tuotekehitysosaamisesta ja asiakaslähtöisesta liiketoimintamallista. Kaivosteknologian toimiala vaatisi omat miehenstä ja jätteenkäsittely toiset. Samalla porukalla tuskin ehtisi tehdä kaikkea.

Yrityksen riskinotto kannatti. Saadessaan riittävästi huomiota ja omat ohjausmallinsa mm. vedenkäsittely lähti ripeään kasvuun.  Toimiala oli uusi ja sisälsi miljarimahdollisuudet. http://www.scribd.com/doc/63862635/Kemira-Vuosikertomus-2010 Pian eteen tuli toiminnan yhtiöittäminen. Sitäkään ei tehty ensimmäistä kertaa sillä alun perin Outotec oli myöskin irroitettu emo Outokummusta. Nyt Outotec toimi menestystarinoiden hautomona. Miksei tehtäisi viittä samanlaista kun kerran osataan?

Outotecin vauhti ja jatkuva muutos ei sopinut heikkohermoisille. Siemensin tapaan eri toimialoille muodostui oma kulttuurinsa ja parhoita tapoja menestyä jaettiin konsernitasolla. Ylimmässä johdossa pieni kisa liiketoimintojen välillä piti virettä yllä. Parhaille johtajille annettiin kokonaan uusia liiketoimintoja. Yrityksessä arvostettiin yrittäjyyttä ja kykyä luoda uutta lisäarvoa asiakkaille. Vuosikymmenen lopulla yritys oli ylittänyt kaikki omat ja ulkopuolisten odotukset. Suomeen oli syntynyt ABB:n ja Siemensin kaltainen menestystarina joka kaivoi kultansa aivan uudelta alueelta. Planeetan voimavarojen hyödyntämisen sijaan sen pääliiketoiminnaksi tuli ihmisen kuluttamien voimavarojen palauttaminen ekosysteemiin. Toisin sanottuna maailman pelastaminen.

Kirjoitus on osa juttusarjaa ”liiketoiminta 2020” joka pyrkii herättelemään suomalaisten yritysten halua kasvaa ja kehittää omaa osaamistaan kansainvälisesti. Jutuissa käsitellään eri yritysten mahdollisia tulevaisuuksia jotka ovat mielikuvituksellisia mutta mahdollisuuksien rajoissa. Jutut on kirjoitettu ruokkimaan strategista ajattelua ja mahdollisuuksia. Niitä ei tule ottaa liian vakavasti eikä niitä ole tarkoitettu ”neuvomaan” yritysten johtoa.