Muutoksen johtaminen

Olen ollut etuoikeutettu seuratessani suomalaisten yritysten pyrkimyksiä muutokseen. Yleensä kysymys on ollut uudesta johtajasta, kasvustrategiasta, kurssimuutoksen tarpeesta tai halusta muuttua asiakaskeskeisemmäksi. On syntynyt näkemystä muutoksen johtamisesta, vaatimuksista ja onnistumisesta. Itsekkin olen ehtinyt tehdä merkittävän määrän virheitä omassa johtamisessani.

Muutos aloitetaan suuren innostuksen vallitessa. Tavoitteiden ja matkalla tehtävien maalien kuvaaminen on suhteellisen helppoa, innostavaa ja mukavaa puuhaa. Kukapa meistä ei haluaisi olla sankarijoukkueessa. Tavoitteita kirjattaessa määrällisiksi, laadullisiksi ja toiminnallisiksi syntyy myös jonkinlainen näkemys muutoksen tarpeesta. Jostain syystä vallitsevia haasteita on tapana aliarvioida. Aivan kuten urheilussa, pelillisiä menestystekijöitä yliarvioidaan ja kustannuksia aliarvoidaan. Tyypillinen urheiluseura alittaa sekä urheilulliset- että taloudelliset tavoitteet. Niin myös suomalaiset pörssiyritykset.

Tarvittavan muutoksen määrittely sujuu notkeasti. Jokainen osaa purkaa muutosmatkan välietapeiksi, puutteiksi ja tarvittaviksi eväiksi. Useimmiten tässä vaiheessa pitäisi pohtia pystyykö olemassa oleva joukkue tavoitteita saavuttamaan vai tarvitaanko kokonaan uutta osaamista? Esimerkiksi myyntiosaamisen tai markkinoinnin taito ovat valitettavasti kompetensseja joita on vaikea ostaa ulkopuolelta. Pitkäjänteinen menestyminen vaatii omaa tekemistä ilman kainalosauvoja. Aivan kuten tuotekehitystäkään on vaikea hakea marketista vaan sitä on kehitettävä talon sisällä.

Muutoksen johtaminen siirtyy yleensä osaksi normaalia vuosisuunnittelua. Ilman erillistä hanketta ja muutosohjelmaa jolla on myös selkeä identiteetti ja paikka organisaatiossa muutoksen tarve tahtoo vesittyä. Tehdään iso virhe. Ihmisten on vaikea nähdä muutoksen tarvetta jos sitä viestitään osana rutiineja. Ylin johto tuppaa myös väsymään muutostarpeiden toistamiseen. Tuntuu että muutos on jo vahvasti matkassa vaikka todellisuudessa asiasta on keskusteltu vasta sisäpiirissä. Sata tuntia pienellä porukalla ja muutama koko joukkueen edessä. Jokainen haastattelemani asiakas kertoo ettei muutostarpeen kommunikointiin tai seuraamiseen satsattu riittävästi. Toinen aalto olisi pitänyt tehdä isommin kuin ensimmäinen. Yleensä toinen ja kolmas aalto jäävät tekemättä. Määritelyvaiheessa iskee projketiväsymys eli projektiväsymys ja samalla muutokseen tarvittavaa energiaa aliarvoidaan.

Muutoksen toteuttaminen vaatii vuosia. Yritysjohto haluaa tuloksia heti ja muutoksen nopeasti. Tämä ei kuitenkaan ole mahdollista. Sata päivää määrittelyyn, tuhat päivää tekemiseen. Tuloksia enemmän toisena ja kolmantena kuin ensimmäisenä vuonna. Useimmiten tuhat päivää myöhemmin koko asia on unohtunut ja asiat rullaavat kuten ennenkin. Tilalle tulee uusia ajatuksia, tarpeet unohtuvat ja asiat laimenevat.

Onnistuminen vaatii sitkeyttä. Viisivuotissuunnitelmat ovat muutosjohtamisen tätä päivää. Sotaa johdetaan kunnes se saadaan päätettyä  eikä rintamalta lähdetä ennen kuin urakka on saatu valmiiksi. Muutoksen ymmärtämisessä pitäisi korostua yrityksen hallituksen roolit, ylin johto ja asiantuntijat jotka hankkeita edistävät. Kehittyneintä muutoksen johtaminen lienee vaativissa it-hankkeissa, joissa on nähtävissä tarvittavaa sinnikkyyttä. Niissä Siperiakin opettaa kun asioita ei yksinkertaisesti pystytä tekemään hetken hurmiossa.

Hihojen käärimisen sijaan hanki ammattiapua ja arvoi huolella mikä on muutoksen mahdollisuus. Sitä saat mitä tilaat eikä hutiloidun muutoshankkeen tuloksena synny mitään muistettavaa. Mieti etukäteen mistä sinut muistetaan johtajana?