Menestymisen metodi parantaa onnistumisen mahdollisuuksia

Menestymisen metodi on viitekehys, joka kokoaa yhteen yrityksen omistajien, hallituksen, johdon ja toimitusjohtajan roolit sekä keskeiset käytännöt menestyksen varmistamiseksi. Ajatuksena on, ettei kestävä tuloksellinen toiminta synny sattumalta, vaan vaatii suunnitelmallisuutta, selkeitä strategioita ja jatkuvaa tekemistä . Jokaisella tasolla on oma vastuualueensa, työkalunsa, keskeinen ideansa, toteutustapansa ja mittaristonsa, jotka yhdessä muodostavat systemaattisen johtamisen perustan . Alla esitellään kunkin tason rooli tässä metodissa ja vertaillaan niiden rakennetta.

Omistaja – Mestariomistaja-ajattelu

Vastuu: Omistajan tehtävänä on luoda yritykselle selkeä suunta omistajastrategian kautta . Hyvä omistaja ei ole passiivinen taustallaolija, vaan aktiivinen suunnannäyttäjä ja vaatii yritykseltä kehitystä. Omistajalla on vastuu sekä mahdollisuus rakentaa merkityksellistä ja kestävää liiketoimintaa .

Työkalu: Omistajille on kehitetty Mestariomistaja-kanvaasi – systemaattinen “omistajuuden metodi” omistajuuden johtamiseen . Mestariomistaja-ajattelun taustalla on ajatus, että omistajuus on taito, jota voi ja tulee kehittää yhtä suunnitelmallisesti kuin liiketoimintaakin . Kanvaasi sisältää esimerkiksi omistajuuden itsearvion ja 9 prosessiaskelta, joilla omistaja jäsentää omistajuuden eri rakenteet ja laatii kehityslistan tehtävistä .

Idea: Omistajan keskeinen idea on omistusten aktiivinen johtaminen ja organisointi. Tämä tarkoittaa, että omistaja määrittelee mitä yritykseltään haluaa (esim. kasvutavoitteet, arvopohja) ja varmistaa, että yrityksessä on siihen tähtäävä strategia ja hallintomalli . Hyvä omistajuus on ammatillisesti johdettu prosessi, ei vain omistamisen status . Omistaja ikään kuin toimii “tilaajana” hyvälle hallitustyölle ja johdolle, asettaen raamit menestykselle .

Toteutus: Käytännössä omistajat toteuttavat rooliaan esimerkiksi työpajojen, keskustelujen ja päätösten kautta. Ville Tolvasen perustama Omistajat.org-verkosto on esimerkki foorumista, jossa omistajat voivat pohtia omistajuuden kehittämistä yhdessä . Omistajat voivat järjestää säännöllisiä strategiatyöpajoja, joissa päivitetään omistajastrategiaa, keskustellaan yrityksen suunnasta ja tehdään tarvittavat päätökset tulevaisuuden varalle. Tavoitteena on varmistaa, että omistajien tahto ja visio välittyvät hallitukselle ja johdolle selkeinä tavoitteina .

Mittari: Omistajan panostusta mitataan sillä, kuinka systemaattisesti omistajastrategiaa päivitetään ja toteutetaan. Yksi konkreettinen mittari on omistajastrategian päivitys vuosittain – eli tarkistetaanko ja kirkastetaanko omistajien tavoitteet vähintään kerran vuodessa tilanteen muuttuessa. Myös omistajien itsearviointi on osa Mestariomistaja-menetelmää: omistaja voi testata ja mitata omaa omistajuuttaan (esim. Mestariomistaja-kanvaasin testiosion avulla) . Lisäksi voidaan seurata omistaja-arvon kasvua pitkällä aikavälillä: kasvaako yrityksen arvo ja saavuttaako se omistajien sille asettamat tavoitteet, mikä indikoi omistajuuden onnistumista .

Hallitus – Board as a Service (BaaS)

Vastuu: Hallituksen vastuulla on varmistaa, että yrityksellä on oikea strategia ja että sitä toteutetaan tehokkaasti – sekä erityisesti katsoa tulevaisuuteen yrityksen menestyksen turvaamiseksi . Perinteinen hallitus, joka kokoontuu harvoin ja toimii vain lakisääteisenä kumileimasimena, ei juurikaan luo lisäarvoa kasvuyritykselle . Siksi hallitustyöskentelyä on kehitettävä tavoitteelliseksi ja organisoiduksi niin, että hallitus aidosti sparraa ja haastaa johtoa eteenpäin ja tukee pitkäjänteistä arvonluontia .

Työkalu: Uudeksi malliksi on kehitetty Board as a Service (BaaS) eli “hallitustyö palveluna” -konsepti . BaaS-ajattelussa hallitus nähdään omistajille ja johdolle tarjottavana palveluna, joka tuo konkreettista lisäarvoa, eikä vain pakollisena hallintona . Käytännössä tämä tarkoittaa hallituksen roolin muuttamista reaktiivisesta valvojasta proaktiiviseksi kumppaniksi . Ville Tolvanen on henkilökohtaisen kokemuksensa pohjalta kehittänyt BaaS-mallia turhautuneena vanhanaikaiseen hallituskulttuuriin ja haluten tuoda hallitustyöhön dynamiikkaa ja arvoa digitaalisen ajan keinoin . Lisäarvokas hallitus on myös Tolvasen käyttämä termi: hallitustyö on nähtävä johtamisen osana, joka luo arvoa – ei pelkkänä muodollisuutena .

Idea: Hallituksen toiminnan ytimessä on ajatus “huomisesta huolehtivasta hallituksesta”. Toisin sanoen hyvä hallitus varaa aikaa ja huomiota tulevaisuuden mahdollisuuksille ja uhkille, ei ainoastaan nykyhetken tulosten valvontaan . Hallitus katsoo eteenpäin ja huolehtii, että yrityksessä käytetään säännöllisesti aikaa tulevan suunnitteluun ja kasvun edellytysten luomiseen . Hallitus haastaa johdon strategista ajattelua, sparraa uusia ideoita ja varmistaa, että yrityksellä on selkeä suunta vähintään kolmeksi vuodeksi eteenpäin . Eteenpäin katsominen tarkoittaa myös, että hallituksen kokousten agendalla painottuvat nykytila ja tulevat haasteet eilisten lukujen kertaamisen sijaan .

Toteutus: Jotta hallitus voi toimia palveluna ja keskittyä tulevaan, sen työskentely tulee järjestää systemaattisesti. Keskeisiä toteutustapoja ovat esimerkiksi vuosikello, teemoitus ja nykyaikainen viestintäympäristö:

• Vuosikello: Laaditaan hallitukselle vuosisuunnitelma kokouksista ja teemapäivistä. Tolvanen ehdottaa, että omistaja investoi noin 8 työpäivää hallitusprosessiin (valmisteluineen) ja vaatii, että joka kuukausi pidetään ainakin “hetki huomiselle” – eli säännöllinen keskustelu tulevaisuuden näkymistä . Tämä vuotuinen rytmi varmistaa, että strategiset asiat eivät unohdu arjen kiireessä.
• Teemoitus: Jokaiselle kokoukselle tai tapaamiselle voidaan määrittää teema (esim. strategia, riskit, henkilöstö, asiakkaat), jolloin hallitus syventyy kussakin kohtaamisessa tiettyyn tulevaisuuden kannalta tärkeään osa-alueeseen. Tämä auttaa ennakoimaan ja ratkomaan teemoihin liittyviä haasteita ajoissa.
• Viestintäympäristö: Hyödynnetään digitaalista alustaa tai muuta viestintävälinettä hallituksen jatkuvaan vuoropuheluun ja tiedonjakooon. BAAS korostaa reaaliaikaisen tiedolla johtamisen merkitystä: kaikilla osapuolilla tulisi olla yhteinen, ajantasainen tilannekuva yrityksestä . Digitaaliset työkalut (esim. jaettu dokumentaatio, datapohjaiset raportit) mahdollistavat sen, että hallitus voi seurata yrityksen tunnuslukuja reaaliajassa ja osallistua keskusteluun myös kokousten välillä . Suurin osa hallituksen arvosta syntyykin juuri kokousten välillä, kun jäsenet verkostoituvat, sparraavat johtoa epävirallisesti ja tuovat uusia mahdollisuuksia pöydälle.

Mittari: Hallituksen onnistumista voidaan arvioida monella mittarilla:

• Sidosryhmien palaute ja tyytyväisyys: Omistajat, johto ja muut keskeiset sidosryhmät antavat palautetta hallituksen toiminnasta. Jos omistajat kokevat saavansa lisäarvoa ja johto kokee tulevansa tuetuksi ja haastetuksi sopivasti, hallitus on täyttänyt tehtäväänsä. Myös esimerkiksi henkilöstön ja asiakkaiden luottamus yrityksen johtamiseen epäsuorasti heijastaa hallituksen kyvykkyyttä huolehtia pitkäjänteisestä kehityksestä.
• Toiminnan kehitys ja tulokset: Viime kädessä hallitustyön tehokkuus näkyy yrityksen suorituskyvyssä. Hyvä hallitus edistää jatkuvaa parantamista ja parempaa tuloksentekoa , joten mittareina voidaan pitää strategisten hankkeiden etenemistä, innovaatioiden määrää, investointien onnistumista sekä taloudellisia tunnuslukuja (kasvu, kannattavuus, omistaja-arvon kehittyminen). Jos yritys saavuttaa tai ylittää tavoitteensa ja uudistuu ketterästi, myös hallitus on toiminut tehtävässään oikein. Myös esimerkiksi hallitustyön arvioinnit (itsearviointi tai ulkopuolinen arvio) ovat keino mitata hallituksen suoriutumista.

Johtoryhmä – Strategian toteuttaja

Vastuu: Yrityksen johtoryhmän vastuulla on strategian laatiminen ja toteuttaminen yhdessä hallituksen linjausten mukaisesti. Omistajien ja hallituksen antamien suuntaviivojen perusteella johto rakentaa yleensä esimerkiksi kolmen vuoden liiketoimintastrategian (tiekartan), joka tähtää omistajien asettamien tavoitteiden saavuttamiseen . Johtoryhmä varmistaa, että strategia pilkotaan konkreettisiksi vuosisuunnitelmiksi ja toimenpiteiksi, ja johtaa organisaatiota niiden toteuttamisessa. Yksi menestyvän yrityksen tunnuspiirre onkin saumaton yhteistyö omistajien, hallituksen ja johdon välillä “yhtenä joukkueena”, jolloin kaikki ymmärtävät yhteiset tavoitteet .

Työkalu: Strategia on johtoryhmän tärkein työkalu. Hyvä strategia määrittää selkeän suunnan ja kilpailuedun, johon toiminta perustuu . Tolvanen korostaa, että omistajan tulee huolehtia strategian olemassaolosta, mutta strategian valmisteluun osallistuvat tyypillisesti hallitus ja johto yhteistyössä . Strategiaprosessi tuottaa esimerkiksi kirjallisen strategiadokumentin tai tiekartan seuraaville ~3 vuodelle, joka toimii johdon kompassina. Lisäksi johtoryhmä hyödyntää muita työkaluja strategian toteuttamiseen: vuosisuunnitelmat, budjetit ja erilaiset mittaristot integroituvat strategiaan luoden kokonaisuuden . Voidaan puhua myös systeemisestä johtamisesta, jossa omistajien strategia, liiketoimintastrategia, vuosisuunnitelma, budjetti ym. muodostavat yhtenäisen alustan yrityksen tekemiselle .

Idea: Johtoryhmän perusidea on rakentaa yritykselle kolmen vuoden tiekartta kohti visiotaan ja varmistaa, että se on jaettu ja ymmärretty organisaation kaikilla tasoilla. Strateginen tiekartta sisältää keskeiset kehityshankkeet, markkina- ja tuotevalinnat sekä tavoitteet, joilla yritys aikoo menestyä tulevaisuudessa. Tiekartan lisäksi johto huolehtii vuosittaisesta suunnittelusta: jokaiselle vuodelle asetetaan päätavoitteet ja prioriteetit, jotka johdetaan pitkän tähtäimen strategiasta. Näin varmistetaan, että päivittäinen tekeminen linjautuu pidemmän aikavälin päämäärien kanssa. Strategian tulee myös elää ajassa – johtoryhmä arvioi säännöllisesti strategian toteutumista ja tekee tarvittaessa korjauksia (esimerkiksi markkinamuutosten tai oppimiskokemusten perusteella) .

Toteutus: Strategian jalkauttaminen tapahtuu johtoryhmän johdolla konkreettisten suunnitelmien ja johtamistoimenpiteiden kautta:

• Budjetti: Johtoryhmä laatii vuosittain budjetin, joka jakaa resurssit strategian mukaisesti eri toimintoihin. Budjetti on käytännön työkalu strategian prioriteettien viestimisessä – mistä kasvun alueista investoidaan, missä säästetään. Kunnianhimoisissa kasvuyrityksissä budjetti ei ole vain extrapolaatio menneestä, vaan johdetaan strategisista tavoitteista (Tolvanen on jopa kritisoinut “kasvustrategiaa”, joka on pelkkä budjetti vailla todellista uudistumista ).
• Vuosisuunnitelma: Budjetin rinnalla tehdään vuosisuunnitelma, joka yksilöi kunkin vuoden tärkeimmät hankkeet, tavoitteet ja aikataulut. Vuosisuunnitelma linkittyy hallituksen vuosi-agendaan; hallitus hyväksyy johdon vuosisuunnitelmat ja seuraa kehityshankkeiden edistymistä kokouksissaan . Vuosisuunnitelmassa johtoryhmä pilkkoo strategian vuoden mittaisiin paloihin: mitä konkreettista tänä vuonna on saatava aikaan, jotta strategia etenee.
• Palkitseminen ja motivointi: Johtoryhmä huolehtii myös siitä, että organisaation palkitsemisjärjestelmät ja kannusteet tukevat strategiaa. Kun henkilöstön tavoitteet ja palkkiot sidotaan strategisiin KPI-mittareihin, varmistetaan että koko organisaatio ponnistelee yhteisten päämäärien eteen. Esimerkiksi myyntitiimin palkkiomalli voidaan kytkeä kasvutavoitteisiin, tai johdon bonukset strategisten hankkeiden onnistumiseen – näin strategia elää arjessa.
• Seuranta ja johtamisrytmi: Johtoryhmä johtaa yritystä järjestelmällisellä rytmillä, johon kuuluu viikkotasolla operatiivisten toimien seuranta ja kuukausittain strategisten tunnuslukujen läpikäynti . Strategian toteutusta arvioidaan säännöllisesti esimerkiksi kvartaalikatsauksissa. Mahdollisiin poikkeamiin reagoidaan nopeasti – jos jokin projekti ei etene tai markkinassa tapahtuu muutoksia, johtoryhmä tekee päätöksiä korjaavista toimenpiteistä ja informoi hallitusta.

Mittari: Johtoryhmän onnistumisen mittarit kytkeytyvät suoraan strategiaan:

• Strategian toteutuminen: Ensimmäinen mittari on se, missä määrin suunniteltu strategia on pantu toimeen aikataulussaan. Onko kolmevuotisen tiekartan hankkeita viety eteenpäin suunnitellusti? Onko organisaatiossa omaksuttu yhteinen suunta? Hallitus seuraa tätä aktiivisesti: toteutuuko strategia ja tuottaako se haluttuja vaikutuksia .
• KPI-mittarit: Johtoryhmä määrittelee keskeiset suorituskykymittarit (Key Performance Indicators) jokaiselle tavoitteelle . Näitä voivat olla taloudelliset mittarit (esim. liikevaihdon kasvu, kannattavuus, kassavirta vs. budjetti), asiakasmittarit (asiakastyytyväisyys, uudet asiakkuudet), prosessimittarit (toimitusajat, laatu) ja henkilöstömittarit (henkilöstötyytyväisyys, avainhenkilöiden pysyvyys). Menestymisen metodi korostaa, että johto määrittelee KPI:t ja kaikki osapuolet – omistajat, hallitus, johto – seuraavat samaa dataa asemasta riippumatta . Tämä luo läpinäkyvyyttä ja yhteisen tavoitteen tunteen.
• Lopputulokset: Viime kädessä johtoryhmän työ näkyy yrityksen tuloksissa. Strategian onnistumista mitataan liiketoiminnan kehityksellä: saavuttaako yritys strategiset tavoitteensa (esim. markkina-aseman parantuminen, uusi tuotelanseeraus, kansainvälistyminen) ja paranevatko keskeiset tunnusluvut? Kestävän kasvun syntyminen on merkki siitä, että strategia ja sen toteutus toimivat . Jatkuva oppiminen ja parantaminen näkyvät myös siinä, miten johto reagoi mittareiden kertomaan – analysoidaan tuloksia ja tehdään systemaattisesti parannuksia .

Toimitusjohtaja – Vuosisuunnitelman johtaminen

Vastuu: Toimitusjohtaja (TJ) on vastuussa yrityksen operatiivisesta johtamisesta ja siitä, että hallituksen hyväksymä vuosisuunnitelma toteutuu arjessa. TJ toimii linkkinä hallituksen strategisten linjausten ja organisaation päivittäisen työn välillä. Hän huolehtii, että jokaiselle vuodelle sovitut tärkeimmät tavoitteet ja hankkeet etenevät ja että resurssit (henkilöstö, raha, aika) on allokoitu oikein. Käytännössä TJ johtaa johtoryhmää ja koko henkilökuntaa niin, että vuosisuunnitelman mukaiset toimenpiteet viedään maaliin.

Työkalu: Toimitusjohtajan keskeinen työkalu on vuosisuunnitelma. Vuosisuunnitelma on strategian jalkautuksen vuosikalenteri: se sisältää vuoden tärkeimmät asiat, kullekin tavoitteelle vastuuhenkilöt, aikataulun ja kunkin toimenpiteen mittarit. Se on ikään kuin projektikartta kuluvalle vuodelle. Tolvanen on todennut, että yritystoiminta lepää suunnitelmien luomalla alustalla – omistajastrategia ja liiketoimintastrategia antavat puitteet, mutta vuosisuunnitelma konkretisoi mitä tänä vuonna tehdään. Hyvä vuosisuunnitelma sisältää niin määrällisiä kuin laadullisiakin tavoitteita ja selkeät projektit niiden saavuttamiseksi.

Idea: Toimitusjohtajan ideana on kirkastaa koko organisaatiolle kuluvan vuoden prioriteetit ja pitää fokus niissä. Tämä tarkoittaa viestinnällisesti sen varmistamista, että jokainen työntekijä tietää vuoden päätavoitteet ja oman roolinsa niiden saavuttamisessa. TJ:n tulee määritellä selkeästi, mitkä hankkeet ja tehtävät ovat kriittisimpiä yrityksen menestykselle juuri nyt (esim. “Top 5” strategista aloitetta tälle vuodelle) ja mitä mittareita niille on asetettu. Lisäksi TJ:n on huolehdittava, että organisaation vastuut ovat selvillä: kuka johtaa mitäkin hanketta, millä aikataululla edetään ja mihin mennessä tuloksia odotetaan. Tässä mielessä vuosisuunnitelma on myös vastuunjakosuunnitelma. Se tekee näkyväksi, mitkä projektit ovat käynnissä, ketkä niistä vastaavat ja miten ne kytkeytyvät yrityksen isoon kuvaan.

Toteutus: “Johtoryhmä johtaa” – käytännössä TJ delegoi vuosisuunnitelman osa-alueet johtoryhmän jäsenille ja tarvittaessa muille avainhenkilöille. Toimitusjohtaja varmistaa, että johtoryhmällä on selkeä työnjako vuoden tavoitteiden kesken ja että jokainen johtaja vie omaa vastuualuettaan eteenpäin. TJ vetää säännöllisiä johtoryhmän kokouksia (esim. viikoittain tai kahden viikon välein), joissa käydään läpi hankkeiden status, tunnistetaan esteitä ja päätetään tarvittavista toimenpiteistä. Tämä luo jatkuvan sparraus- ja seurantarytmin yrityksen toimintaan . Tarvittaessa TJ puuttuu viipymättä, jos jokin kriittinen projekti ei etene – hän allokoi lisää resursseja, muuttaa aikatauluja tai tarvittaessa tarkentaa tavoitteita.

Lisäksi TJ toimii yrityksen keulakuvana ja innostajana: hän kommunikoi jatkuvasti henkilöstölle edistymisestä suhteessa vuositavoitteisiin ja juhlistaa välietappien saavuttamista, mikä motivoi organisaatiota. Johdon esimerkki on tärkeä – kun TJ ja johtoryhmä systemaattisesti seuraavat mittareita ja puhuvat tavoitteista, kulttuuri muotoutuu tulosorientoituneeksi ja fokusoituneeksi .

Mittari: Toimitusjohtajan onnistumista mitataan pitkälti samoilla mittareilla kuin johtoryhmän, mutta erityisesti siitä näkökulmasta, saavutetaanko vuosisuunnitelman tavoitteet:

• Hankkeiden omat mittarit: Jokaiselle vuosisuunnitelman hankkeelle on asetettu omat KPI:t tai tulosmittarit, ja TJ:n tulee varmistaa, että nämä saavutetaan. Esimerkiksi jos vuoden tavoitteisiin kuuluu uuden tuotteen lanseeraus Q3:een mennessä, sen mittareina voi olla lanseerauspäivämäärä, X määrä myytyjä yksiköitä ja tietty asiakastyytyväisyystaso tuotteen osalta. TJ:n suoriutumista arvioidaan sen perusteella, kuinka moni hankkeista onnistui tavoitteidensa mukaisesti. Jokaisella projektilla on selkeät tavoitteet, roolit, aikataulu ja vastuuhenkilöt, ja niiden lopputulokset ovat mitattavia  – TJ vastaa siitä, että näin myös tapahtuu.
• Taloudellinen tulos ja operatiiviset tunnusluvut: Vuoden lopussa on helppo tarkastella toteutuiko vuosisuunnitelma: saavutettiinko budjetoidut luvut? Mikä on liikevaihdon ja tuloksen taso suhteessa tavoitteisiin? Onko asiakasmäärä kasvanut, entä henkilöstön määrä ja tuottavuus? Nämä kertovat suoraan TJ:n johtamiskyvystä kuluneen vuoden aikana. Hallitus ja omistajat seuraavat näitä tunnuslukuja herkällä korvalla.
• Sidosryhmien luottamus: Myös pehmeämpi mittari TJ:n onnistumiselle on se, nauttiiko hän hallituksen, omistajien ja henkilöstön luottamusta. Jos vuosisuunnitelma on toteutettu hyvin, omistajat näkevät strategian etenevän toivotusti, hallitus saa tarvitsemansa raportoinnin ja pystyy keskittymään tulevaan, ja henkilöstö kokee työnsä merkitykselliseksi selkeiden tavoitteiden kautta. TJ:n on onnistunut työssään, kun koko organisaatio toimii yhteen hiileen puhaltaen kohti vuoden maaleja.

Yhteenveto ja rakenteen vertailu

Menestymisen metodi rakentuu siis selkeästä rakenteesta, jossa jokaisella toimijatasolla on oma roolinsa, työkalunsa, ideansa, toteutuksensa ja mittarinsa. Yhteistä kaikille tasoille on suunnitelmallisuus ja systemaattisuus: päätökset tehdään tiedon pohjalta, roolit ovat selkeät ja jokaiselle tavoitteelle asetetaan mitattavat kriteerit . Omistajasta toimitusjohtajaan asti punaisena lankana kulkee jatkuva parantaminen ja tulevaisuuteen katsominen – omistaja päivittää strategiaansa, hallitus katsoo huomiseen, johto rakentaa tiekarttaa ja TJ varmistaa päivittäisen toteutuksen. Kaikilla tasoilla sitoudutaan oppimiseen ja kehittymiseen: analysoidaan tuloksia ja korjataan kurssia tarvittaessa .

Erot roolien välillä tulevat esiin painotuksissa ja perspektiivissä:

• Omistaja katsoo kaikista pisimmälle horisonttiin omistaja-arvon kasvattamiseksi. Hän määrittää miksi yritys on olemassa ja mitä siltä halutaan (esim. kasvua, osinkoja, vaikuttavuutta) – ja huolehtii, että omistajuutta johdetaan ammattimaisesti tämän vision saavuttamiseksi  . Omistajan metodina on Mestariomistaja, joka tuo systematiikkaa omistajuuteen.
• Hallitus on omistajan työväline strategian luomiseen ja valvontaan, mutta modernissa metodissa ennen kaikkea sparraava tulevaisuustiimi. Hallitus jalkauttaa omistajan tahdon strategisiksi linjoiksi ja varmistaa, että yritys uusiutuu ja kehittyy arvoa luovalla tavalla . Sen rakenne (BaaS) painottaa jatkuvaa vuorovaikutusta ja ennakointia, mikä on erilainen lähestymistapa verrattuna perinteiseen hallitukseen.
• Johtoryhmä toimii sillanrakentajana strategian ja operatiivisen toiminnan välillä. Se käyttää liiketoimintastrategiaa työkalunaan ja varmistaa, että iso kuva konkretisoituu budjeteiksi, suunnitelmiksi ja ihmisiksi tekemässä työtä. Johtoryhmän rakenne on kollektiivinen: se yhdistää eri funktiot, jotta strategia toteutuu poikkileikkauksena koko organisaatiossa .
• Toimitusjohtaja puolestaan on yksilötasolla vastuussa päivittäisestä johtamisesta ja vuosisuunnitelman toteutumisesta. Siinä missä johtoryhmä jakaa vastuuta, TJ kantaa kokonaisvastuun operatiivisesta tuloksesta. Hänen lähestymistapansa on hyvin konkreettinen ja lyhyen aikavälin (vuositason) verrattuna omistajan pitkän aikavälin visiopainotukseen – kuitenkin kaikki tähtäävät samaan suuntaan.

Kaikilla tasoilla on lopulta yhteinen päämäärä: kestävän kasvun ja pitkäaikaisen menestyksen luominen yritykselle . Menestymisen metodi korostaa, että tämä saavutetaan vain, jos omistajuus, hallitustyö ja johtaminen nivoutuvat yhdeksi kokonaisuudeksi, jossa jokainen tietää tehtävänsä ja käyttää oikeita työkaluja oikeaan aikaan . Kun omistajan tahto jalostuu hyväksi strategiaprosessiksi, hallitus toimii aktiivisena kumppanina, johto johtaa suunnitelmallisesti ja TJ mahdollistaa arjessa onnistumiset, syntyy yhteenhitsautunut järjestelmä. Tämä järjestelmä kykenee oppimaan virheistään, hyödyntämään uusia mahdollisuuksia ja versioimaan toimintaansa jatkuvasti paremmaksi .

Tiivistetysti: Menestymisen metodi on parempi tapa johtaa – se on tietoista, osallistavaa ja mitattavaa tekemistä jokaisella tasolla. Se tarjoaa rakenteen, jonka avulla onnistumista voidaan sekä suunnitella että seurata. Näin yritys ei jää ajelehtimaan, vaan ohjautuu kohti tavoitteitaan yhteispelillä ja selvällä metodilla. Tämä on juuri se parempi tapa onnistua, jota Tolvanen kirjoituksissaan peräänkuuluttaa .

Lue Myös:

Täydellinen yritys