Täydellinen yritys

Olen pitkään suunnitellut kirjaa ”täydellinen yritys.” Voi olla, ettei kirjaa tarvitse enää kirjoittaa. Pyysin Chatgpt analyysiä siitä, mitä Ville Tolvanen ajattelee yritysten kehittämisestä. Ohessa tiivistelmä, joka on enemmän kuin hyvin tontilla. AI muuttaa aikanaan aivan kaiken. Nytkin mallit ovat yllättävän kypsiä.

Ajatus täydellisestä yrityksestä on oikeastaan täydellinen paradoksi – mikään yritys ei voi koskaan olla aivan virheetön, mutta silti jokaisesta organisaatiosta voidaan jatkuvasti kehittää entistä parempi versio . Ville Tolvanen korostaa kirjoituksissaan, ettei yritystoiminnan kehittämisessä ole maaliviivaa: jatkuva parantaminen, oppiminen ja uusiutuminen ovat avaimia menestykseen. Täydellisyyden tavoittelu tarkoittaa matkalla pysymistä, ei perille saapumista. Tolvasen filosofiassa korostuvat erityisesti digitaalisuuden hyödyntäminen, strategian terävöittäminen, asiakaslähtöinen kulttuuri, moderni johtajuus ja näiden osa-alueiden saumaton yhteispeli. Seuraavassa on yhteenveto Tolvasen tärkeimmistä opeista ja näkemyksistä näillä osa-alueilla – muodostuen kuvaksi yrityksestä, joka pyrkii täydellisyyteen jatkuvan kehityksen kautta.

Digitaalisuus jatkuvan muutoksen ajurina

Digitaalisuus on Tolvasen mukaan keskeinen moottori, joka muuttaa yritysten toimintaympäristöä peruuttamattomasti. Digitalisaatiossa ei ole kyse vain tietotekniikasta tai laitteilta toiselle siirtymisestä, vaan ennen kaikkea uusista tavoista tehdä työtä, palvella asiakkaita ja organisoitua maailmassa, jossa aika ja paikka menettävät merkitystään . “Digitalisaatio helpottaa valitsemaan missä, miten ja milloin monet työt suoritetaan. Siitä digitalisoitumisessa on kysymys” , Tolvanen kiteyttää. Toisin sanoen teknologia vapauttaa meidät vanhoista rakenteista: se luo globaaleja verkostoja, tuo paikallisillekin toimijoille uusia mahdollisuuksia ja tarjoaa jatkuvasti halvempia, helpompia ja parempia tapoja hoitaa asioita .

Tolvanen huomauttaa, että Suomessa digitalisaatioon on joskus suhtauduttu turhan varautuneesti – ikään kuin kyseessä olisi ohimenevä hype eikä pysyvä muutos . Hän on kärjistäen todennut, että Suomi vaikuttaa joskus ainoalta sivistyneeltä maalta, jossa yhä mietitään tuleekohan se ATK oikeasti . Hänen viestinsä on, ettei kehityksestä pidä jäädä sivuun: digitalisaatio “elää, tulee ja voi paremmin kuin koskaan aiemmin”, joten yritysten ja johtajien on omaksuttava muutos eikä vähäteltävä sitä . Digitaalinen toimintaympäristö palkitsee ne, jotka uskaltavat uudistua rakenteellisesti ja kulttuurillisesti . On unohdettava vanhat siilot ja teknologiajargon ja keskityttävä prosessien, sisältöjen, toimintamallien ja kommunikaation kehittämiseen – niihin asioihin, joilla digitaalista murrosta hyödynnetään käytännössä .

Digitalisaation ytimessä on myös ajatus työn uudenlaisesta organisoinnista. Tolvanen maalaa kuvaa hajautetusta, verkostomaisesta työelämästä, jossa työskentelytavat ovat ketteriä ja tuottavuusmallit joustavia . Vaikka muutos on haastavaa perinteisille toimintakulttuureille, tulevaisuus kuuluu diginatiiveille ja niille organisaatioille, jotka uskaltavat kysyä radikaalejakin kysymyksiä: “Miten työ pitäisi organisoida, jos ei enää nojata 1900-luvun tuotantotalouden malleihin?” . Ketteryys ja kokeilukulttuuri nousevat arvoon: uuden luominen ja vanhasta luopuminen vaativat avointa keskustelua ja rohkeaa tekemistä  . Tolvanen muistuttaa, että puhe ja visiot eivät ole turhia – päinvastoin, “puhe on tekemistä ja muutosta edeltävä teko”, joka synnyttää uutta ja auttaa luopumaan vanhasta . Digiaikana yrityksen on siis jatkuvasti sanoitettava ja jaettava suuntaansa, jotta muutos konkretisoituu. Parhaimmillaan digitalisaatio tarjoaa yrityksille mahdollisuuden tehostaa toimintaansa, parantaa tuotteitaan ja palvelujaan sekä luoda kokonaan uusia innovaatioita . Täydellisyyttä tavoittelevassa yrityksessä digitaalisuus nähdään ennen kaikkea mahdollistajana: sen avulla organisaatio voi oppia ja uudistua nopeammin kuin koskaan ennen – ja keskittyä siihen, mikä luo eniten arvoa.

Strategia visiona ja toimintaohjelmana

Tolvanen painottaa, että strategia on yrityksen kompassi kohti parempaa tulevaisuutta, mutta vain silloin, kun se on ymmärretty oikein. Moni firma laatii strategian, joka jää pölyttymään powerpoint-esityksenä vailla todellista elämää. Tolvasen mielestä pelkkä suunnitelma serverin syövereissä ei riitä . Hyvä strategia on hänen mukaansa sellainen, joka kiteytyy innostavaksi tarinaksi – selkeäksi visioksi ja suunnaksi, joka herättää tunteita ja keskustelua organisaation sisällä ja ulkopuolella . “Mitä virkaa on strategialla, joka ei kiinnosta ketään?” hän kysyy osuvasti . Kun strategia on tarpeeksi terävä ja merkityksellinen, siitä puhutaan: puhe kumuloituu todisteeksi siitä, että jokin muuttuu, jokin on toisin kuin ennen, jokin yrityksessä uhkaa kilpailijoita tai lupaa asiakkaille uutta arvoa . Tolvasen mukaan puheenaiheeksi nouseminen ei ole itseisarvo, vaan hyvin tehdyn strategiaprosessin luonnollinen lopputulos – merkki siitä, että strategia on onnistunut koskettamaan ja haastamaan totuttua .

Hyvä strategia sisältää Tolvasen mukaan tietyt tunnusmerkit. Ensinnäkin sen perusta on yrityksen tarkoituksessa ja arvoissa: on tiedettävä, miksi yritys on olemassa ja mitä se edustaa . Arvojen tulee ohjata arkea ja näkyä erityisesti vaikeina aikoina – ne muodostavat selkärangan, jolle strategian uskottavuus rakentuu . Toiseksi tarvitaan inspiroiva visio: näkemys siitä, millaiseen tavoitetilaan yritys pyrkii muutaman vuoden tähtäimellä . Tolvanen kannustaa asettamaan riman korkealle; hyvä visio saa olla jopa “harhakuva”, kunhan se on erottuva ja haastaa organisaation uudistumaan . Kolmanneksi strategian on tehtävä selkeät valinnat – mitkä tuotteet, palvelut, liiketoimintamallit, asiakaskokemuksen muodot, kumppanuudet tai innovaatiot ovat ne, joilla visioon aiotaan päästä . Kaikkea kaikille -ajattelusta on luovuttava, jotta fokus säilyy. Neljänneksi Tolvanen korostaa tavoitteiden ja mittareiden merkitystä: strategian toteutumiseksi tarvitaan konkreettinen toimintasuunnitelma, jossa on määritelty mitä tehdään, kuka tekee ja milloin . Strategia muuttuu kartaksi kohti tulevaa vasta, kun se jalkautetaan arjen tekemiseksi ja tavoitteiksi . Viidentenä elementtinä hyvä strategia on innostava tarina yrityksen tulevaisuudesta: se antaa merkityksen niin työntekijöille, asiakkaille kuin kumppaneillekin . Innostava strategia toimii yrityksen brändin rakentamisen pohjana – kun suunta on selkeä ja kaikille viestitty, yritys alkaa erottua edukseen ja vetää puoleensa niin asiakkaita, osaajia kuin sijoittajiakin .

Tärkeää on ymmärtää, että strategia ei ole koskaan valmis – sen toteutumista on seurattava ja vaikutuksia arvioitava. Tolvanen huomauttaa, että suomalaisilla on perinteisesti tapana pitää strategiaa onnistuneena, jos vain talousluvut ovat kunnossa . Tämä on kuitenkin kapea näkökulma. Strategian onnistumista pitäisi mitata laajemmin: onko yrityksen markkina-asema vahvistunut, kehittyvätkö asiakassuhteet, entä henkilöstön osaaminen ja brändin vetovoima ? Pelkkä liikevaihtotavoitteen saavuttaminen ei vielä kerro, onko strategia vienyt yritystä oikeaan suuntaan . Tolvanen viittaa Peter Druckerin kuuluisaan ajatukseen toteamalla, että ilman uskottavaa toimeenpanoa ja kulttuurin tukea “yrityskulttuurit syövät strategiat aamupalaksi” . Suurin ja kauneinkaan visio ei toteudu, jos organisaation arki ja tottumukset sotivat muutosta vastaan. Siksi strategian jalkauttaminen on ennen kaikkea päivittäistä muutosjohtamista: sanojen muuttamista teoiksi, uuden opettelua ja vanhasta pois oppimista joka päivä . Täydellisyyttä tavoitteleva yritys päivittää strategiaansa jatkuvasti ympäristön muuttuessa, mutta vielä tärkeämpää – se varmistaa, että strategia näkyy arjen päätöksissä ja toiminnassa. Strategia ei ole hyllyyn kirjattu tavoitetila, vaan elävä toimintaohjelma, joka ohjaa kohti visioitua parempaa tulevaisuutta jokaisena työpäivänä.

Asiakaslähtöisyys toiminnan ytimessä

Asiakaslähtöisyys on Tolvasen ajattelussa yritystoiminnan peruskivi. Hän hämmästelee, kuinka usein yritysanalyyseissä ja johdon raporteissa puhutaan lähes kaikesta muusta – markkinatilanteesta, kustannuksista, investoinneista – paitsi asiakkaista ja asiakkuuksien kehittämisestä . Kuitenkin “mistä modernissa liiketoiminnassa on kysymys, jos ei asiakastarpeiden tunnistamisesta, täyttämisestä ja ylittämisestä?” Tolvanen kysyy retorisesti . Hänen mukaansa jokaisen yrityksen tulisi aloittaa strategiansa ja koko tekemisensä asiakkaasta käsin: Kenelle olemme olemassa? Mitä arvoa luomme ja miten voimme jatkuvasti ylittää asiakkaiden odotukset? Tolvasen viesti on, että asiakkaan äänen kuuluminen ei ole vain yksi raportoinnin osio, vaan koko liiketoiminnan lähtökohta ja jatkuvan uusiutumisen lähde.

Erityisesti Tolvanen painottaa aidon asiakasymmärryksen merkitystä nykypäivän kilpailussa. Asiakkaiden tarpeet muuttuvat nopeasti, ja samalla kun osa yrityksistä jumiutuu selittelemään huonoa markkinatilannetta tai odottamaan “vanhojen hyvien aikojen” paluuta, ketterät kilpailijat keksivät jatkuvasti uusia palvelukonsepteja ja valtaavat markkinaa  . Tolvasen mukaan on vaarallista selittää heikkoa menestystä pelkästään ulkoisilla tekijöillä tai syyttää jopa asiakkaita (“huonosti käyttäytyvä asiakas on kaiken pahan alku” -ajattelu)  . Sen sijaan pitäisi katsoa peiliin: missä kohtaa yrityksiltä unohtui kehittyä yhdessä asiakastarpeiden kanssa?  Yrityksen olemassaolon oikeutus tulee asiakkaiden kautta – heidän ongelmiensa ratkaisemisesta ja tarpeidensa tyydyttämisestä. Jos asiakkaat eivät osta tai ole tyytyväisiä, vika ei ole asiakkaissa vaan yrityksen tarjonnassa, toimintatavassa tai asenteessa.

Tolvanen julistaa, että “data on liiketoiminnan uusi öljy”   – mutta vain sikäli kuin sitä käytetään sytykkeenä aitoon asiakaslähtöisyyteen. Nykyteknologia (esimerkiksi IoT ja datan analytiikka) mahdollistaa valtavan määrän tietoa asiakkaiden käyttäytymisestä, toiveista ja palvelukokemuksista . Tätä tietoa hyödyntämällä yritys voi hengittää asiakkaidensa kanssa samaa rytmiä: ymmärtää reaaliajassa, mikä toimii ja mikä ei, ja kehittää toimintaansa sen pohjalta  . Tolvasen mukaan uuden ajan liiketoiminta on asiakastietoon perustuvaa jatkuvaa oman toiminnan parantamista . Tiedon keruu ei ole itsetarkoitus, vaan väline luoda asiakkaalle parempaa arvoa yhä uudelleen. Onnellinen asiakas muuttuu datan avulla liiketoiminnan moottoriksi – hänen ostokäyttäytymisensä ja palautteensa ohjaa kehitystä, ja hänen kauttaan syntyy positiivinen kierre: tyytyväiset asiakkaat tuovat lisää asiakkaita .

Kaikki palautuu perusasioihin: Tolvanen kehottaa aloittamaan kaiken liiketoiminnan asiakkaasta, tiedosta, ymmärryksestä ja halusta ylittää vallitsevat odotukset . Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että jokaisessa suunnitelmassa, projektissa ja päätöksessä kysytään ensin, mitä lisäarvoa tämä tuottaa asiakkaalle. Asiakaslähtöisyys ei saa jäädä sanahelinäksi, vaan sen pitää näkyä konkreettisesti esimerkiksi siinä, miten tuotteita kehitetään yhdessä asiakkaiden kanssa, miten palvelupolkuja sujuvoitetaan tai kuinka nopeasti asiakaspalautteeseen reagoidaan. Yritys, joka onnistuu voittamaan asiakkaiden luottamuksen, hurmaamaan heidät yhä uudelleen sekä pitämään heidät kehittymällä yhdessä heidän kanssaan, menestyy vääjäämättä  .

Tolvanen on todennut, että asiakastyön puute on Suomessa lähes kansallinen ongelma . Hänen 25 vuoden kokemuksensa yritysjohdon sparraamisesta paljastaa, että monilta suomalaisyrityksiltä puuttuu systemaattisuus myynnin ja asiakkuuksien johtamisessa . Omistajat ja johtajat kyllä panostavat moniin hienoihin kehityshankkeisiin, mutta harva asettaa etusijalle sen kaikkein ilmeisimmän: halun olla parempi myymään, palvelemaan asiakkaita ja johtamaan ihmisiä . Usein tiedostetaan, että myynti “ontuu”, mutta silti asialle ei tehdä mitään kiireellisesti . Tolvanen varoittaa, että kun perustoiminnot pyörivät mukavasti ja palkat juoksevat, syntyy petollinen tyytyväisyyden tila, jossa kukaan ei vaadi parempaa – “hyvinvointi tappaa muutoshalun” . Tällainen leppoisa puuhastelun kulttuuri johtaa vähitellen asiakastyön näivettymiseen ja kilpailukyvyn rapautumiseen. Jopa yrityksen omistajat voivat menettää uskonsa: eräs Tolvasen kohtaama ammattimainen omistaja totesi, että kasvunsa ja tuloksensa menettänyt yritys on käytännössä kuollut, jos sen kulttuuri on pilaantunut eikä se enää osaa muuttua . Lausunto on karu, mutta alleviivaa pointin – ilman asiakaskeskeistä suorituskykyä yrityksellä ei ole lupa jatkaa olemassaoloaan .

Täydellisyyttä tavoitteleva yritys tekee siis kaikkensa pitääkseen asiakkaan keskiössä. Se mittaa ja seuraa asiakastyön laatua ja määrää yhtä tarkasti kuin talouslukuja . Jokainen työntekijä ymmärtää oman roolinsa asiakaskokemuksen rakentajana, ja jokainen yksikkö – aina hallitukseen asti – kantaa vastuunsa asiakaslupauksen toteutumisesta . Tällaisessa yrityksessä uudet ideat ja palvelut testataan yhdessä asiakkaiden kanssa, ja epäonnistumisia hyödynnetään oppimisen paikkoina . Asiakkaan kuuntelu on aktiivista ja nöyrää: palautetta kerätään herkeämättä, ja pienimmätkin merkit muutoksesta asiakkaiden toiveissa toimivat sysäyksenä kehitystyölle. Tolvasen sanoin, “asiakastyön onnistuminen on lupa yritykselle jatkaa, kehittyä ja työllistää vastakin” . Se yritys on matkalla kohti täydellisyyttä, joka ymmärtää olevansa olemassa vain asiakkaidensa ansiosta – ja myös käyttäytyy sen mukaisesti jokaisena hetkenä.

Kasvua tukeva kulttuuri ja jatkuva kehittyminen

Yrityskulttuuri on tekijä, joka voi voimakkaasti edistää tai toisaalta jarruttaa strategian ja asiakaslähtöisyyden toteutumista. Tolvanen muistuttaa, että kulttuuri on usein se ratkaiseva erottaen menestyjät niistä, jotka jäävät paikalleen polkemaan. “Suurinkin johtaja muuttuu heiveröiseksi tottumusten armeijan edessä”, hän havainnollistaa – eli jos organisaation syvään juurtuneet toimintatavat ja asenteet ovat muutosta vastaan, paras strategiakaan ei kanna pitkälle . Siksi täydellistä yritystä rakentava johtaja kiinnittää erityistä huomiota kulttuuriin: millaisia arvoja ja käyttäytymismalleja arjessa vaalitaan, mitä asioita johdonmukaisesti palkitaan tai sanktioidaan ja miten muutoskykyä ylläpidetään.

Tolvasen mukaan kasvukulttuuri on olennainen edellytys yrityksen jatkuvalle kehittymiselle ja menestykselle. Kasvukulttuuri tarkoittaa, että koko organisaatio on viritetty hakemaan aktiivisesti uusia mahdollisuuksia ja parantamaan suorituksiaan – ei vain myyntiosasto, vaan jokainen tiimi ja yksilö. “Myynti on liian arvokasta jätettäväksi pelkästään myynnin harteille”, Tolvanen toteaa osuvasti . Käytännössä tämä tarkoittaa, että kasvun tavoittelu, johtaminen, kehittäminen ja mittaaminen ovat läsnä yrityksen kaikilla tasoilla yksittäisestä asiakaskohtaamisesta hallituksen kokoukseen saakka . Kun perinteisesti hallitus on saattanut tarkastella vain menneitä myyntilukuja tai toimitusjohtaja painostaa myyntijohtajaa, Tolvanen kehottaa kääntämään asetelman ympäri: hallituksen ja johtoryhmän tulee seurata viikoittain tai kuukausittain myynnin ja asiakastyön aktiivisuutta ja tuloksia, ja koko joukkueen tulee puhaltaa yhteen hiileen myynnin onnistumiseksi . Jos myynti takkuaa, se ei ole vain myyntiosaston murhe, vaan koko yrityksen yhteinen haaste, johon kaikkien funktioiden on reagoitava . Tällainen kulttuuri edellyttää avointa tietoa ja läpinäkyviä mittareita: jokainen näkee, miten yrityksellä menee suhteessa tavoitteisiin ja missä pitää petrata. Epäonnistumisia ei piilotella, vaan niistä opitaan – Tolvanen jopa toteaa, että epäonnistumiset opettavat enemmän kuin onnistumiset, joten niiden huolelliseen perkaamiseen on syytä käyttää aikaa .

Kasvukulttuurissa korostuu myös jatkuvan tekemisen rytmi. Tolvanen vertaa nykytyöelämää huippu-urheiluun: menestyäkseen on harjoiteltava ja suoriuduttava hyvin viikko toisensa jälkeen, tasaisesti ja kurinalaisesti . Yrityksissä tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että myyntiputken alkupäätä (liidien hankintaa, ensimmäisiä asiakaskontakteja) ruokitaan jatkuvasti; jos syöttö tyrehtyy, lopulta romahtaa myös tulosputki . Onnenkantamoisten varaan ei voi jäädä, vaan rakenteiden on tuotettava tulosta kestävällä tavalla. Tolvanen puhuu kokonaisvaltaisesta kehittämisestä: koska kasvu ja asiakaslähtöisyys ovat vaikeita lajeja, niitä on kehitettävä jatkuvasti ja kaikkialla – prosesseissa, osaamisessa, tuotteissa, palveluissa, mittaristossa . Johtoryhmän ja jopa hallituksen vastuulla on varmistaa, että yhtiön asiakas- ja kasvutoimintoja kehitetään koko ajan systemaattisesti . Kasvu nähdään ikään kuin lumivyörynä, joka käynnistyy pienistäkin onnistumisista asiakasrajapinnassa: kun jokainen kohtaa asiakkaan intohimoisesti ja uusia avauksia synnyttäen, kumuloituu näistä lopulta merkittävä menestys.

Yksi Tolvasen toistuvista teeseistä on tarpeen välttää inertian vaarat yritystoiminnassa. Inertia – eli taipumus jatkaa vanhaa rataa – on yrityksille luonnollinen, mutta petollinen tila . Organisaation rakenteet ja resurssit on alun perin rakennettu tuottamaan tietynlaista lopputulosta, joten muutos vaatii tietoista ponnistelua. Tolvanen on havainnut strategiaprosesseja vetäessään, että monessa firmassa “asioilla on taipumus pysyä ennallaan riippumatta siitä, mitä omistaja, hallitus ja johto yhdessä puhuvat tai suunnittelevat” . Siksi uusi strategia – tai ylipäätään halu parantaa – valuu helposti hukkaan, ellei yritys aktiivisesti riko inertian voimaa. Hyvässä strategiassa tulevalle vuodelle pitäisikin Tolvasen mukaan sisältyä jännitteitä nykyisen ja uuden välillä: yllätyselementtejä, kehityshankkeita, investointeja ja rohkeita kokeiluja . Ne toimivat “kasapanoksina, joilla pyritään välttämään uudet puheet mutta samat vanhat tulokset” . Toisin sanoen organisaatiota on ravisteltava pois mukavuusalueeltaan – uusiin tuloksiin päästään vain tekemällä uusia asioita tai vanhoja asioita uudella tavalla . Tässäkin kulttuurilla on valtava merkitys: on luotava ilmapiiri, jossa muutos on mahdollisuus eikä uhka, ja jossa kyseenalaistaminen on sallittua. Jos työntekijät kokevat, että johto seisoo vankasti paremman tulevaisuuden vision takana ja viestii sitä selkeästi, hekin uskaltavat lähteä mukaan muutokseen. Mikäli sen sijaan yrityksessä vallitsee ylimielinen tyytyväisyys vanhaan malliin (ikään kuin menestys olisi ikuisesti taattu), innovaatioille ja kasvulle ei ole tilaa  . Tolvanen mainitsee esimerkiksi erään perinteikkään pörssiyhtiön, jonka johdon pitkä hiljaisuus ja ylimieliseksi koettu asenne asiakkaiden muuttuvia tarpeita kohtaan johtivat lopulta karvaaseen laskuun omistajille  . Tämä korostaa sitä, että kulttuurin muutosvalmius ja nöyryys markkinan edessä voivat ratkaista yrityksen kohtalon.

Yhteenvetona: täydellisyyteen pyrkivä yritys rakentaa tietoisesti kulttuuria, joka ruokkii kasvua eikä tyydy nykytilaan. Siinä kulttuurissa asiakas on keskiössä, tekemistä ohjaa selkeä suunta ja kunnianhimo, onnistumisia juhlitaan ja epäonnistumisista opitaan. Työnteon imu ja ”nälkä” pidetään yllä – ei pelolla, vaan innostamalla ja tarjoamalla näkyvä yhteys jokaisen työpanoksen ja yrityksen menestyksen välillä. Omistajat ja johto näyttävät esimerkkiä olemalla itse jatkuvasti mukana oppimassa uutta ja menemällä tarvittaessa sinne, “missä aidosti tapahtuu – asiakkailla” . Näin yritys välttää luulojohtamisen sudenkuopat, joissa päätöksiä tehtäisiin mutu-tuntumalla kaukana kentältä  . Tolvanen haluaa nähdä johtoryhmät liikkeellä eturintamassa, itse hankkimassa ymmärrystä markkinasta sen sijaan, että nojauduttaisiin vanhoihin oletuksiin  . Tietoa on saatavilla enemmän kuin koskaan – on yrityskulttuurin tehtävä varmistaa, että sitä myös käytetään päätöksenteon pohjana joka päivä. Tällainen oppiva, dynaaminen ja asiakasorientoitunut kulttuuri on paras perusta, jolle täydellistä yritystä voidaan rakentaa.

Johtajuus ja avoin uudistuminen

Johtajuus on liima, joka sitoo yhteen edellä kuvatut osa-alueet – digitalisaation hyödyntämisen, strategian suunnan, asiakaskeskeisyyden ja kulttuurin kehittämisen. Tolvasen näkemyksen mukaan moderni johtajuus on kaukana vanhan maailman autoritäärisestä nurkkahuonejohtamisesta. Parhaat johtajat astuvat ulos kabineteistaan, laittavat kasvonsa peliin ja viestivät avoimesti niin yrityksen sisällä kuin sidosryhmillekin. “Hiljaisuus on heikon johtajuuden merkki.”  Tämä Tolvasen terävä toteamus tiivistää digiajan johtajan haasteen: on osattava viestiä aktiivisesti, jakaa ajatuksiaan, suunnitelmiaan ja unelmiaan julkisesti, vaikka se saattaisi tuntua riskialttiilta. Tolvanen ihailee liikkeenjohtajia kuten Richard Bransonia, jotka ovat jatkuvasti esillä – kertomassa visiostaan, raportoimassa edistymisestään niin onnistumisten kuin vaikeuksienkin osalta . Tällaiset “superjohtajat muokkaavat käsityksiä hyvästä viestinnästä” : he näyttävät esimerkkiä siitä, kuinka johtajan avoimuus ja into tarttuvat ympäristöön, luovat luottamusta ja sitoutumista.

Tolvanen arvostelee vanhakantaista ajattelua, jossa yrityksen viestintä jaetaan tiukasti sisäiseen, asiakas- ja sijoittajaviestintään ja johto panttaa tietoa strategioistaan vain harvoille ja valituille . Hänen mukaansa digiajalla ei ole varaa tällaiseen salamyhkäisyyteen – päinvastoin, avoimuus, kasvollisuus ja aktiivisuus ovat digiajan yrityskulttuurin johtamisen kulmakiviä . Johtajan tulee viestiä usein ja monikanavaisesti, siellä missä sidosryhmätkin ovat (esimerkiksi sosiaalisessa mediassa), ja tuoda yrityksen pyrkimykset näkyväksi kaikille kiinnostuneille. “Mahdollisuusviestintä” on sana, jolla Tolvanen kuvaa proaktiivista viestintää: kerrotaan mihin pyritään ja mitä aiotaan tehdä paremmin, jotta saadaan ihmiset mukaan talkoisiin  . Tällainen viestintä itsessään kehittää yritystä, koska se luo painetta lunastaa annetut lupaukset käytännössä. Jos johto julkisesti lupaa parantaa asiakaskokemusta tai rakentaa alan parhaan palvelun, koko organisaatio ymmärtää, että suunta on todellinen ja sitova – se ei ole vain hallituksen pöytäkirjaan kirjattu maininta. Tolvanen kehuu yrityksiä, jotka vievät viestinsä asiakaskohtaamisiin heti muutoshankkeen alussa: vaikkapa liimaamalla myymälöiden oviin tiedotteen uudistuksesta tai varustamalla henkilöstön pienillä “lupaus paremmasta” -rintanapeilla . Ne konkretisoivat strategian asiakkaille asti ja tekevät muutoksesta totta arjen tasolla.

Moderniin johtajuuteen kuuluu Tolvasen filosofiassa myös itsensä johtaminen ja jatkuva oppiminen. Hän myöntää olleensa nuorempana “huono johtaja”, joka joutui pakon edessä opettelemaan parempia otteita – erityisesti oman toiminnan hallintaa . Analyyttisena ja kunnianhimoisena persoonana Tolvanen kertoo päätyneensä kehittämään itselleen sopivan johtamismallin, jota hän kutsuu systeemiseksi johtamiseksi . Systeeminen johtaminen tarkoittaa ajatusta johtamisesta kokonaisuutena, jossa yritys nähdään järjestelmänä ja jota parannetaan jatkuvasti versio kerrallaan . Käytännössä tämä malli rakentuu muutamalle tukipilarille: selkeille suunnitelmille, oikein rakennetulle organisaatiolle, ydintoiminnoille (funktioille), hiotuille prosesseille sekä tavoitteellisille hankkeille ja projekteille, unohtamatta henkilökohtaista valmentamista . Jokaiselle näistä osa-alueista asetetaan määrälliset ja laadulliset tavoitteet, mittarit ja seurantakäytännöt, jotta kehitystä voidaan johtaa tiedolla . Tolvanen kuvaa, kuinka yritystoiminta lepää suunnitelmien luomalla alustalla, “jossa ihmiset, asiat, suoritteet, tekeminen ja parantaminen yhdessä luovat lopputulokset” . Tämä on hyvin systemaattinen lähestymistapa: varmistetaan, että kaikilla on selkeä suunta (omistajastrategiasta ja vuosisuunnitelmasta alkaen ), että oikeat ihmiset ovat oikeissa rooleissa ja heitä kehitetään jatkuvasti , että prosessit tukevat tehokasta tekemistä  ja että projektityöskentelyllä saadaan aikaan mitattavia tuloksia yhdessä . Oleellista on myös tiivis syklinen johtaminen: työ etenee viikkotasolla, tuloksia analysoidaan kuukausittain, strategiaa ja suunnitelmia päivitetään useita kertoja vuodessa – jatkuvan parantamisen hengessä . Tällainen johtaminen on samalla kertaa kurinalaista ja ketterää: se vähentää ajan ja paikan merkitystä (kun kaikella on rytminsä ja rakenteensa, tiimit voivat toimia hajautetustikin) ja luo yhteisen kielen edistymisen seuraamiselle .

Tolvanen alleviivaa, että johtaminen ei ole vain toimitusjohtajan tai esihenkilöiden tehtävä, vaan yrityksen yhteinen voimavara . Parhaassa tapauksessa koko organisaatio omaksuu johtajuutta – ihmiset ottavat vastuuta, tekevät aloitteita ja sparraavat toisiaan kohti tavoitteita. Johtajan rooli on mahdollistaa tämä: poistaa esteitä, tarjota resurssit, valmentaa ja antaa palautetta. Tolvanen puhuu valmentavasta hallituksesta ja omistajista pelinrakentajina, jotka luovat puitteet onnistumiselle sen sijaan, että vain vaatisivat tulosta ylhäältä käsin . Johtaminen on hänelle valmentamista ja palvelutehtävä – tapa kasvattaa ihmisistä ja ideoista parempia. Kun jokainen työntekijä ymmärtää yrityksen suunnan ja tuntee olonsa turvalliseksi tuoda esiin kehitysideoita, yritys voi uusiutua jatkuvasti sisältäpäin.

Lopulta Tolvasen johtajuusopit tiivistyvät ajatukseen avoimesta uudistumisesta. Johtajan tulee olla avoin sekä ympäristölle (asiakkaille, trendeille, uudelle tiedolle) että itselleen (omille kehityskohteilleen, palautteelle). Avoin mieli ja viestintä luovat ympärilleen luottamusta ja psykologista turvallisuutta, joka on innovatiivisen organisaation edellytys. Kun työntekijät näkevät johtajansa myöntävän virheitä, oppivan uutta ja kertovan suoraan mitä haaveilee ja aikoo, hekin uskaltavat heittäytyä muutokseen. “Avoimuus, kasvollisuus ja aktiivisuus” luovat sillan johdon ja henkilöstön välille , ja sitä kautta strategian ja kulttuurin yhdentymisen. Täydellisyyttä tavoitteleva yritys tarvitsee siis johtajia, jotka näyttävät suuntaa sekä sydämellä että systemaattisuudella – toisaalta innostaen ja kommunikoiden, toisaalta rakentaen kurinalaista jatkuvan parantamisen koneistoa. Tällaisella johtajuudella yritys varmistaa, että visiot muuttuvat teoiksi, asiakkaat pysyvät keskiössä ja kulttuuri tukee kasvua.

⸻

Yhteenvetona voidaan todeta, että Ville Tolvasen filosofian ydin yritysten johtamisesta, kehittämisestä ja kasvusta kiteytyy jatkuvan parantamisen periaatteeseen. Täydellinen yritys ei ole staattinen tila, vaan dynaaminen prosessi – päämäärätietoinen matka. Tolvasen opeissa digitaalisuus tarjoaa ennennäkemättömiä mahdollisuuksia uudistaa toimintaa ja tavoittaa asiakkaat tehokkaammin, kunhan yritys uskaltaa rohkeasti irtautua vanhoista toimintamalleista. Strategia puolestaan toimii yrityksen suunnannäyttäjänä vain, jos se on aidosti oivallettu ja toimeenpantu: sen tulee pohjata yrityksen tarkoitukseen, visioon ja arvoihin, mutta elää arjen päätöksissä ja tarinankerronnassa. Asiakaskeskeisyys on kaiken perusta – asiakkailta kumpuavat ne oivallukset, jotka ohjaavat tuotteiden, palvelujen ja prosessien kehittämistä. Yrityskulttuuri joko mahdollistaa tai estää muutoksen: kulttuurin on kannustettava oppimiseen, kokeilemiseen ja myönteiseen levottomuuteen, joka työntää kohti uutta. Ja kaiken tämän ylläpitämiseen tarvitaan valaistunutta johtajuutta, joka on samanaikaisesti visionääristä ja valmentavaa, analyyttistä ja inhimillistä. Tolvasen ajattelussa täydellinen yritys on sellainen, joka ei koskaan lakkaa kehittymästä – joka kerta toisensa jälkeen löytää tavan ylittää itsensä. Vaikka mikään yritys ei olekaan täydellinen, aina on olemassa parempi versio entisestä . Juuri tuon paremman version tavoittelu on Tolvasen mukaan menestyvän, kestävän yritystoiminnan tärkein tehtävä. Kun yritys omaksuu tämän jatkuvan parantamisen filosofian ja yhdistää sen digiajan työkaluihin, kirkkaaseen strategiaan, vahvaan kulttuuriin, ihmisläheiseen johtajuuteen sekä intohimoiseen asiakaspalveluun, se on jo hyvin lähellä sitä, mitä voisi kutsua täydelliseksi yritykseksi.

V