Kasvukulttuuri ja kasvun johtaminen

Useissa yrityksissä kamppaillaan kapean myyntiputken ja kasvun saavuttamisen kanssa. Heikommassa markkinassa on tehtävä paljon enemmän työtä ja voitettava markkinaosuuksia kasvun saavuttamiseksi. Jokaisessa myrskyssä on aina joku ryhmä osaajia, jotka hyödyntävät aktiivisesti markkinamuutosta. 

Myynnin ja asiakkuuksien haasteet eivät ole pelkästään kiinni myyjien työstä, palkitsemisesta tai motivoimisesta. Jatkuvan kasvun saavuttaminen vaatii kasvukulttuuria, joka näkyy yrityksen kaikessa toiminnassa. Myynti on myös liian arvokasta jätettäväksi pelkästään myynnin harteille, joten kasvun kulttuurin, johtamisen, kehittämisen ja mittaamisen on oltava yhtiön kaikilla tasoilla yksittäisestä asiakaskohtaamisesta aina hallitukseen saakka.

Yritykset, jotka eivät ole saavuttaneet kasvukulttuuria rimpuilevat matalien aktiviteettien ja osaamattoman markkinoinnin kourissa. Muitakin syitä on mutta niistä joskus myöhemmin. 

Menestyvä kasvukulttuuri ponnistaa ainakin seuraavista elementeistä:

1. Aito asiakaslähtöisyys. Todellinen asiakaslähtöisyys merkitsee asiakkaan pistämistä kaiken toiminnan keskiöön ja uusien ja vanhojen asiakkuuksien AKTIIVINEN kehittäminen. Jos tavoitteet eivät toteudu, jotain tehdään liian vähän tai huonolla tavalla. Epäonnistumiset opettavat onnistumisia enemmän, joten niiden perkaamiseen tulisi myös käyttää enemmän aikaa.
2. Selkeät tavoitteet kasvuun, määrälliset ja laadulliset tavoitteet, mittarit KAIKELLE tekemiselle ja suoritusten aktiiviinen seuraaminen. Myyntiputkess a ratkaisevaa on, mitä ja kuinka paljon menee sisään siihen ja sitten millä prosentilla onnistutaan kääntämään mahdollisuudet kaupoiksi ja asiakkuuksiksi.
3. Asiakaslähtöinen johtaminen. Hallitus ja johtoryhmä seuraavat viikko- ja kuukausitasolla suoritteiden määrää, laatua ja tuloksia. Myyntiä ei jätetä oman onnensa nojaan, vaan koko joukkue tähtää yhdessä myynnin menestymiseen. Ajatukset jossa hallitus katsoo takapeilistä tuloksia tai toimitusjohtaja kurittaa myyntijohtajaa voi heittää romukoppaan. Koko joukkue kärsii myynnin epäonnistumisesta ja siksi kaikkien funktioiden tulisi rakentua asiakaslähtöiseksi.
4. Jatkuva, laadukas tekeminen ja suoritteiden viikottainen arviointi. Työelämä muistuttaa jatkuvasti enemmän huippu-urheilua. Helppoja liiketoimintoja ei enää ole olemassa (ehkä jollain on 😉 ja edellämainitut seikat vaativat noin 40 hyvää viikkosuoritusta vuodessa. Varsinkin myyntiputken alkupään tehtävistä on pidettävä huolta ja parannettava jatkuvasti. Mikäli alkupää pettää niin ennemmin tai myöhemmin loppupäässä rytisee. Onnella onnistuva organisaatio joutuu kiipeliin enemmin tai myöhemmin. 
5. Kokonaisvaltainen kehittäminen. Koska asiakaslähtöisyys ja kasvu on oikeasti vaikeaa, tarvitaan jatkuvaa ja kokonaisvaltaista kehittämistä funktioissa, prosesseissa, tekemisessä ja mittaamisessa. Johtoryhmän ja hallituksenkin on syytä pitää huolta että yhtiön asiakkuusfunktioita kehitetään jatkuvasti ja aktiivisesti. Kasvu on lopputulos lumivyörystä, joka käynnistyy yksittäisistä kohtaamisista. 

Suomi on tuotantolähtöisten yritysten luvattu maa. Harva menestyvä joukkue onnistuu uusiutumaan markkinaolosuhteiden muuttuessa. Silti osaava ja aktiivinen omistaja taistelee jatkuvasti asiakkaiden, asiakaslähtöisyyden ja parannusten puolesta. Onnistuminen vaatii oikeat ihmiset bussiin aina hallituksesta johdon kautta jokaiseen joukkueen jäseneen. Pelaajia, valmmennusta ja valmentajia kannattaa kehittää ja muuttaa kunnes teot ja tulokset puhuvat puolestaan.