Toteutuuko strategia?

Mielestäni tämä(kin) ongelma on tavanomainen. Tehdään kovasti työtä strategioiden eteen, mutta unohdetaan mittarit. Kaikenkaikkiaan muissakin asioissa jää äärettömän vähälle asoiden säännöllinen seuraaminen ja vielä tärkeämpää analysointi: mitä on saavutettu, miksi ollaan saavutettu, mitä todellisia hyötyjä on saatu aikaiseksi, missä onnistuttu ja missä ei. Ja kaikkein tärkeintä mitä muutetaan jotta suunniteltu strategia saadaan toteutettua, vai pitääkö sitä muuttaa.

Pienissä yrityksissä aktiivinen tekeminen on monesti tärkeämpää, kuin varsinaisen strategian syvällinen määrittely. Omistajien tehtävä on nähdä pidemmälle ja ohjata suuntaa tekemiselle. Johdon tehtävä on määrittää ja saada aikaan toimenpiteet, joilla määriteltyyn suuntaan mennään. Jos omistajat ja johto ovat kyvykkäitä, menee yritys eteenpäin jo näillä toimenpiteillä ilman sen kummempia "strategian jalkauttamisia". Mittaaminen on kieltämättä vaikeahko asia, mutta numerot ovat yksi tapa nähdä kehitystä. Monesti kehityksen huomaa pienessä firmassa vasta, kun katsoo taaksepäin. Siis välillä helikopteriin ja katse kauemmas ja taas alas kentälle ihmisten keskelle tekemään yhdessä ja näyttämään suuntaa.

Mielestäni ei strategian määrittely ja tekeminen yrityksissä ongelma ole. Jos yrityksellä itselläään ei riitä paukkuja, niin osaavia ammattilaisia löytyy avuksi. Ongelma on tietysti strategian jalkautus ja vieminen käytäntöön. Usein jalkautuskin lähtee liikkeelle vielä samassa innostuksen huumassa, mutta jossain vaiheessa arki painaa päälle ja sovitttu strategia alkaa unohtua.

Jos bisnes ei kulje, niin jossain vaiheessa yritysjohto taas herää ja päätetään päivittää strategiaa. Vanha strategia kaivetaan sieltä kaapin perältä, puhalletaan pölyt pois ja aloitetaan homma taas alusta.

Tämä on suuremmalta osin johtamiskysymys. Bisneksestä vastaavan on oltava tarkkana ja katsottava, että kaikki asiat yrityksessä tehdään sovitun strategian pohjalta ja muu hörhöily unohdetaan. Myös sitten, kun se arki alkaa painaa päälle.

Tämä ansaitsisi laveammankin kommentoinnin...mutta yritän lyhyesti. Olin juuri Aalto Prossa pari päivää kouluttamassa mm. liiketoiminnan uudistamisen drivereita, todellisen strategiasuunnittelun lähtökohtia sekä osallistavaa johtamista. Huikean kokenut porukka mukana. Niputan isojen strategisten ongelmien lähteet neljään kategoriaan: 1) näkemyksen puute, muutossignaalien kieltäminen, ”Lack of Foresight”; 2) aidosti konkreettisen strategian puute, ”Lack of Roadmap”; 3) linjakkuuden puute ja tulosseurannan jäykkyys, ”Lack of Alignment” (lyhyt aikaväli ylikorostuu); 4) johtajuusvaje, muutosjohtamisen osaamattomuus, ”Lack of Leadership”.

Kun itse olen pienyritysten lisäksi pyörinyt kolmen pörssiyhtiön erilaisissa johtoryhmissä ja reilussa 40 asiakasorganisaatiossa, niin sanoisin että kyllä strategioiden muotoilussakin paljon parannettavaa on. Strategian toteuttamisen taas ei pitäisi olla ihan niin vaikeaa kuin se on.

Olen kerännyt eri lähteistä ja aikajanalta 1982-2013 statistiikkaa strategioiden toteuttamisesta. Strategian toimeenpanon nähdään onnistuvan 10-30 prosentissa tapauksista. Esimerkiksi Talouselämä 4/2013 esittelee tutkimusaineistoa siitä, miten 49% yli 120 suomalaisjohtajasta 35 suuressa yrityksessä arvioi organisaation kyvyn edes _ymmärtää_ strategiaa olevan korkeintaan melko hyvä. Puolet johtajista ei siis usko, että oma organisaatio voisi edes _ymmärtää_ strategian. Strategian perustelujen ymmärtämiseen tai siihen liittyvien valmistelujen onnistumiseen uskoo enää kolmannes johtajista.

Ei tämän kuulkaa näin pitäisi mennä. Tietoa, malleja ja johtamisoppeja on jo kymmenien vuosien ajalta - olisikohan epäonnistumisissa kyse siitä, ettei näitä osata tai haluta ottaa käyttöön?

Suomalaisille yritysjohtajille ja yrityksille asiat kuten arvot, missio, visio, yrityskulttuuri... ovat usein pehmeää pullamössöä, joiden miettimiseen, työstämiseen ja jalkauttamiseen ei ymmärrys, aika ja tahto usein riitä. Kun nämä asiat eivät ole kirkkaana hyvinkin teknisesti läpiviety strategiaprosessi kohtaa vaikeuksia toteutusvaiheessa, kun suunta ja viitekehyskään eivät ole selvillä. Kun yritystä pitäisi radikaalisti muuttaa, nämä asiat istuvat organisaatiossa todella lujassa. Nämä tekijät kärjistyvät, kun saman toimialan kaksi yritystä laitetaan yhteen. Due diligence -vaiheessa synergiat näyttää hyviltä mutta, kun lähdetään laittamaan kahta arvoiltaan ja kulttuuriltaan erilaista yritystä yhteen, näiden pullamössöjuttujen puutteellisuus kirkastuu. Eri tutkimusten mukaan n. 70% fuusioista epäonnistuu ja syynä on usein toteutuksen haasteiden aliarviointi. Mielenkiinnolla odottelen, miten Outokummun tarina etenee strategian toteutusvaiheeseen. Pienempien varsinkin omistajavetoisten yritysten osalta nämä asiat ovat usein kunnossa, vaikka niitä välttämättä ei paperille ole hienosti määriteltykään. Hyvänä esimerkkinä tulee mieleen jo edesmenneen Einari Vidgrenin luotsaama Ponsse.

Vuotuinen strategiaprosessi, jossa "mapit kaivetaan hyllystä" tuntuu tänä päivänä jotenkin vanhanaikaiselta. Onko menestyksellisiä esimerkkejä yrityksistä, jossa toimitaan dynaamisemmin eli strategia ei olekaan vuosittainen harjoitus vaan jatkuvan tarkastelun ja päivityksen alla, jolloin myös tavoitteita, mittaamista, palkitsemista, IT-projekteja, sosiaalisen median toimintasuunnitelmaa jne. tarkennetaan ja muutetaan jatkuvasti?