Toimitusjohtajan ja hallituksen välinen suhde — vallan tasapainosta yhteiseen joukkueeseen

Yksi suurimpia inspiraation lähteitäni omistajaosaamistyön kehittämisessä on ollut toimitusjohtajan, hallituksen ja omistajien välinen suhde. Ajattelu käynnistyi omalla kohdallani 2010-luvun alussa Matti Laineman kirjasta Vallan tasapaino. Olen usein ajatellut, että kirjan nimen olisi voinut olla myös Vallan epätasapaino, koska käytännössä toimitusjohtajan, hallituksen ja omistajan välinen suhde ei ole koskaan täysin tasapainossa. Se hakee jatkuvasti muotoaan.

Yhtiössä valta ei jakaudu teoriakaavioiden mukaan. Toimitusjohtaja johtaa arkea, hallitus johtaa yhtiötä toimitusjohtajan kautta ja omistaja määrittää lopulta, miksi yhtiö on olemassa. Näiden roolien väliin syntyy helposti jännitteitä, väärinkäsityksiä, suodatusta ja sumua. Juuri tämän sumun vähentäminen on yksi modernin hallitustyön tärkeimmistä tehtävistä.

Toimitusjohtaja käyttää valtaa paitsi päätöksillä myös sillä, mitä hän kertoo hallitukselle ja mitä hän jättää kertomatta. Raportointi ei ole koskaan neutraalia, jos se syntyy pelkästään toimitusjohtajan käsissä. Se voi olla tiedostamatta tai tietoisesti suodatettua. Toimitusjohtaja voi valita, mitä asioita painottaa, mitä jättää sivuun ja millä tavalla yhtiön tilannetta kuvataan. Näin hallitus voidaan pitää liian kaukana yhtiön todellisesta tilanteesta.

Tähän haasteeseen olen hakenut ratkaisua We over Me -ajattelusta: omistajien, hallituksen, toimitusjohtajan ja johtoryhmän tulee muodostaa yhtenäinen joukkue. Joukkue ei tarkoita sitä, että roolit katoavat. Päinvastoin. Hyvä joukkue edellyttää selkeitä rooleja, yhteistä tilannekuvaa ja samaan suuntaan katsomista.

Raportoinnin pitää syntyä suoraan tiedosta

Modernissa hallitustyössä on ensisijaisen tärkeää, että raportit syntyvät mahdollisimman suoraan yhtiön järjestelmistä tai tekoälyn avustamina. Hallituksen ei pidä olla riippuvainen pelkästään toimitusjohtajan PowerPointista tai jälkikäteen rakennetusta kertomuksesta.

Kun talous, myynti, tarjouskanta, asiakkuudet, henkilöstö, projektit ja kehityshankkeet näkyvät yhteisessä tilannekuvassa, hallitus ja johto voivat keskustella samasta todellisuudesta. Tällöin raportointi ei ole enää toimitusjohtajan esitys hallitukselle, vaan yhteinen näkymä siihen, missä yhtiö on, mihin se on matkalla ja mitä seuraavaksi pitää tehdä.

Tekoäly voi tässä olla merkittävä apu. Se voi nostaa esiin poikkeamia, trendejä, riskejä, mahdollisuuksia ja kysymyksiä, joita hallituksen pitää käsitellä. Tekoäly ei korvaa toimitusjohtajaa eikä hallitusta, mutta se vähentää sumua heidän väliltään.

Yhteinen suunta vaatii suunnitelman

Avoin raportointi ei yksin riitä. Yhtiöllä pitää olla yhteinen käsitys suunnasta. Tätä varten tarvitaan omistajan tahtotila, tuhannen päivän strategia, siitä pilkottu konkreettinen vuosisuunnitelma sekä selkeät kehityshankkeet, joiden etenemistä seurataan jatkuvasti.

Hallituksen tehtävä ei ole vain katsoa menneitä lukuja, vaan auttaa yhtiötä etenemään. Hyvä hallitustyö kysyy jatkuvasti:

Missä olemme suhteessa suunnitelmaan?
Mikä muuttuu markkinassa, asiakkaissa ja kilpailussa?
Missä onnistumme?
Missä poikkeamme suunnasta?
Mitä ongelmia syntyy seuraavaksi?
Mitä päätöksiä pitää tehdä nyt, jotta yhtiö on paremmassa asemassa 12, 24 tai 36 kuukauden kuluttua?

Myynti luo liikevaihdon, joka turvaa tulevaisuuden. Organisaatio ja henkilöstö ovat yrityksen tärkein voimavara. Poikkeamat suunnitelmasta kertovat, mihin yritys on matkalla ja millaisia ongelmia tai mahdollisuuksia sillä on edessä. Siksi nämä kolme näkökulmaa kuuluvat jokaisen hallituksen agendalle yhtiön koosta riippumatta.

Hallituksen rooli muuttuu yhtiön koon mukana

Hallituksen tehtävä ei ole kaikenkokoisissa yhtiöissä sama. Mitä pienempi yhtiö, sitä lähempänä hallitus on toimitusjohtajaa, arjen kehittämistä ja yksittäisiä kehityshankkeita. Mitä suurempi yhtiö, sitä enemmän hallituksen rooli siirtyy johdon, johtoryhmän, rakenteiden ja kokonaisuuden kehittämiseen.

1. Taso: 0–10 miljoonaa euroa — pajakulttuuri

Ensimmäinen kokoluokka on noin 0–10 miljoonan euron yhtiö, jota voi kuvata pajakulttuuriksi. Tässä vaiheessa yhtiössä ei yleensä ole erillistä johtoryhmää tai selkeästi rakentunutta johtoa. Johtaminen henkilöityy usein vahvasti toimitusjohtajaan tai myynti-insinöörimäiseen avainhenkilöön, joka vastaa samanaikaisesti liikevaihdosta, asiakkuuksista, projekteista ja osallistuu myös arjen tekemiseen.

Tällaisessa yhtiössä toimitusjohtaja ei johda pelkästään organisaatiota, vaan on itse vahvasti mukana myynnissä, asiakastyössä, projektien etenemisessä ja operatiivisessa päätöksenteossa. Yhtiön onnistuminen on usein kiinni muutaman avainhenkilön energiasta, osaamisesta ja kyvystä pitää kokonaisuus liikkeessä.

Hallituksen rooli tässä kokoluokassa on ennen kaikkea sparrata toimitusjohtajaa, varmistaa suunnitelmien laadukkuus ja auttaa priorisoimaan kehityshankkeita. Hallitus voi olla hyvin käytännönläheinen kumppani: se auttaa näkemään, mitä kannattaa tehdä ensin, mihin kannattaa keskittyä ja mitä riskejä tulee välttää.

2. Taso: 10–30 miljoonaa euroa — funktiot rakentuvat

Toinen kokoluokka on noin 10–30 miljoonan euron yhtiö. Tässä vaiheessa yhtiöllä ei välttämättä ole vielä täysin erillistä ja ammattimaistunutta johtoa, mutta funktiot alkavat olla olemassa. Yhtiöstä riippuen siellä on esimerkiksi myynti, markkinointi, taloushallinto, operaatiot, tuotanto, projektinhallinta tai muita keskeisiä toimintoja.

Johtoryhmä alkaa muodostua, mutta sen tehtävä on usein vielä käytännönläheinen: se auttaa toimitusjohtajaa johtamaan asioita, hankkeita ja funktioita. Johtoryhmä ei välttämättä ole vielä täysin itsenäinen johtamiskoneisto, vaan toimitusjohtajan ympärille rakentuva kehittämisen ja toimeenpanon ryhmä.

Hallituksen tehtävä tässä kokoluokassa on sparrata sekä toimitusjohtajaa että johtoryhmää. Hallituksen tulee auttaa tunnistamaan, mitkä funktiot pitää rakentaa vahvemmiksi, mitä kehityshankkeita tarvitaan ja missä järjestyksessä muutokset kannattaa tehdä.

Tässä kokoluokassa tärkeä havainto on, että kun yhtiö onnistuu laadullisessa kehittämisessä, myös määrälliset tulokset yleensä paranevat. Kun funktiot selkiytyvät, johtaminen paranee, kehityshankkeet etenevät ja vastuujako vahvistuu, vaikutus alkaa näkyä myös liikevaihdossa, kannattavuudessa, asiakastyössä ja yrityksen arvossa.

3. Taso: yli 30 miljoonaa euroa — ammattimainen johtamisjärjestelmä

Kolmas kokoluokka on yli 30 miljoonan euron yhtiöistä aina noin 200 miljoonaan euroon asti. Tässä vaiheessa yhtiössä on jo olemassa selkeät funktiot, johtoryhmä, toimitusjohtaja ja hallitus. Johtamisjärjestelmä on kehittyneempi, ja yhtiö tarvitsee erillisen toimitusjohtajan, joka keskittyy johtamiseen johtoryhmän kautta.

Tässä vaiheessa toimitusjohtajan tehtävä ei ole enää olla mukana kaikessa tekemisessä, vaan johtaa kokonaisuutta, rakentaa johtoryhmän toimintakykyä ja varmistaa, että yhtiössä tapahtuu oikeita asioita oikeaan aikaan.

Tämä kokoluokka on hallitustyölle usein kaikkein otollisin. Yhtiössä on jo riittävästi kokoa, rakenteita ja resursseja, mutta samalla paljon kehitettävää. Funktioita voidaan kehittää, johtoryhmän toimintaa voidaan parantaa, henkilöstövaihdoksia voidaan tehdä ja vuoden aikana voidaan rakentaa useita merkittäviä kehityshankkeita.

Hallituksen tehtävä tässä kokoluokassa on varmistaa, että yhtiön suunta, johtaminen, organisaatio ja kehityshankkeet tukevat omistaja-arvon kasvua. Hallituksen rooli on auttaa toimitusjohtajaa johtamaan johtoryhmän kautta, haastaa strategisia valintoja, seurata toimeenpanoa ja varmistaa, että yhtiö tekee riittävän kunnianhimoisia mutta hallittuja muutoksia.

Mitä toimitusjohtajan tulee raportoida hallitukselle?

Toimitusjohtajan raportoinnin ydin on kaikissa kokoluokissa sama: hallituksen pitää nähdä, miten yhtiö etenee suhteessa suunnitelmaan, mitä markkinassa ja asiakkaissa tapahtuu, miten organisaatio toimii ja mitä poikkeamia on syntymässä.

Raportoinnin painopiste kuitenkin muuttuu yhtiön koon mukaan.

Kokoluokka	Johtamisrakenne	Toimitusjohtajan raportoinnin painopiste	Hallituksen keskeinen kysymys
0–10 M€ — pajakulttuuri	Ei varsinaista johtoryhmää. Toimitusjohtaja tai avainhenkilö johtaa myyntiä, asiakkuuksia, projekteja ja arkea.	Liikevaihto, tärkeimmät asiakkaat, uudet ja menetetyt kaupat, tarjouskanta, projektien eteneminen, kassatilanne, henkilöstön jaksaminen, arjen pullonkaulat ja tärkeimmät kehityshankkeet.	Mihin toimitusjohtajan kannattaa keskittyä juuri nyt, jotta yhtiö kehittyy eikä huku arkeen?
10–30 M€ — funktiot rakentuvat	Funktiot alkavat muodostua. Johtoryhmä on syntymässä, mutta toimitusjohtaja on edelleen vahvasti mukana funktioiden kehittämisessä.	Myynti- ja asiakasraportointi, tarjouskanta, markkinointi, projektit, tuotanto/operaatiot, talous, henkilöstö, funktioiden kehitystarpeet, vuosisuunnitelman eteneminen ja kehityshankkeiden status.	Mitkä funktiot, ihmiset ja kehityshankkeet pitää rakentaa seuraavaksi, jotta kasvu muuttuu hallituksi johtamiseksi?
30–200 M€ — ammattimainen johtamisjärjestelmä	Selkeä toimitusjohtaja, johtoryhmä, funktiot ja hallitus. Toimitusjohtaja johtaa johtoryhmän kautta.	Strategian eteneminen, ennusteet, poikkeamat budjettiin ja vuosisuunnitelmaan, johtoryhmän toiminta, funktiokohtaiset raportit, merkittävät asiakkuudet, henkilöstömuutokset, kulttuuri, riskit, investoinnit ja omistaja-arvon kehitys.	Toimiiko johtamisjärjestelmä niin, että yhtiö kulkee oikeaan suuntaan ja omistaja-arvo kasvaa?

Raportoinnin kolme pysyvää ydintä

Yhtiön koosta riippumatta toimitusjohtajan raportoinnissa tulisi aina olla kolme pysyvää ydintä.

Ensimmäinen on myynti ja asiakkuudet. Toimitusjohtajan vastuulla on aina liikevaihto. Siksi hallitukselle pitää raportoida tärkeimmät asiakkaat, asiakkuuksien kehitys, uudet kaupat, menetetyt kaupat, tarjouskanta, myynnin aktiviteetit, win rate, hinnoittelu, markkinan muutokset ja tulevat mahdollisuudet. Ilman myyntiä ei ole tulevaisuutta.

Toinen on organisaatio, henkilöstö ja kulttuuri. Yrityksen tärkein voimavara on sen ihmiset. Hallituksen pitää ymmärtää, miten organisaatio voi, missä osaaminen riittää, missä se ei riitä, ketkä ovat avainhenkilöitä, missä syntyy vaihtuvuutta, millaisia rekrytointitarpeita on edessä ja millainen yrityskulttuuri yhtiössä vallitsee. Yrityskulttuuri on johtamisen todellinen mittari.

Kolmas on suunta, poikkeamat ja ennuste. Hallituksen pitää nähdä, miten yhtiö etenee suhteessa budjettiin, vuosisuunnitelmaan ja tuhannen päivän strategiaan. Tulos versus budjetti ei yksin riitä. Tarvitaan ennusteita, ennakointia, näkymää eteenpäin ja ymmärrystä siitä, mitä muutoksia tarvitaan. Poikkeamat kertovat usein enemmän tulevaisuudesta kuin menneet luvut.

Johtoryhmä ei saa olla kuulumiskerros

Kun organisaatio kasvaa, toimitusjohtajan rinnalle tulevat johtoryhmäläiset, funktioiden edustajat ja heidän omat raporttinsa. Tämä on välttämätöntä, mutta samalla se tuo uuden riskin: johtoryhmästä voi tulla kuulumiskierros.

Hyvä johtoryhmä ei ole joukko ihmisiä, jotka raportoivat toimitusjohtajalle oman alueensa tilanteen. Hyvä johtoryhmä on yrityksen johtamisen väline. Johtoryhmään kuuluvan henkilön tärkein ominaisuus on kyky osallistua koko yrityksen johtamiseen oman funktion johtamisen lisäksi.

Johtoryhmän tehtävä on katsoa eteenpäin, ratkoa yrityksen tulevia haasteita, tunnistaa poikkeamia, rakentaa yhteistä suuntaa ja varmistaa toimeenpano. Aivan kuten hallituksen, myös johtoryhmän pitää käyttää aikansa tulevaisuuden tekemiseen, ei vain menneiden tapahtumien päivittämiseen.

Johtoryhmä kannattaa rakentaa etukäteen kasvua varten. Jos johtoryhmä muodostetaan vasta sitten, kun kasvu on jo pakottanut organisaation monimutkaiseksi, ollaan usein myöhässä. Yritystä tulee alkaa johtaa laajemman joukon kautta ennen kuin toimitusjohtajan oma kapasiteetti loppuu.

Keskeinen johtopäätös

Toimitusjohtajan ja hallituksen välinen suhde on aina vallan, vastuun, tiedon ja luottamuksen suhde. Se voi olla sumuinen, varovainen ja suodatettu. Tai se voi olla avoin, eteenpäin katsova ja yhteistä omistaja-arvoa rakentava.

Hyvä hallitus ei ole irrallinen valvontaelin. Se on yhtiön kehitystä vauhdittava, toimitusjohtajaa ja johtoa tukeva sekä omistajien tavoitteita edistävä joukkueen osa.

Hyvä toimitusjohtaja ei pidä hallitusta loitolla, vaan käyttää hallitusta ajattelun, päätöksenteon ja muutoksen tukena. Hyvä hallitus ei astu toimitusjohtajan tontille, mutta ei myöskään jää odottamaan valmiiksi suodatettuja raportteja.

Parhaimmillaan omistajat, hallitus, toimitusjohtaja ja johtoryhmä muodostavat yhden joukkueen. Roolit ovat eri, mutta suunta on yhteinen. Tieto on yhteistä. Keskustelu on avointa. Katse on eteenpäin.

Tämä on We over Me -ajattelun ydin: yritystä ei johdeta yksittäisten sankareiden kautta, vaan yhteisen tilannekuvan, yhteisen suunnan ja yhteisen vastuun kautta.

Lue Myös:

Vuosisuunnittelu 2027