Hyvä strategia on omistajien, hallituksen ja johdon yhteinen hedelmä. Ville Tolvanen ihmettelee organisaatioita, joissa “omistaja omistaa, hallitus hallitsee ja johto vastaa strategiasta” – hänen mukaansa tällainen työnjako on “kauhean vanhanaikaista” ja tekee hallituksesta lähes tarpeettoman . Perinteinen siilomainen malli on tullut tiensä päähän. Tilalle nousee systeeminen johtaminen, jossa omistajat, hallitus ja johto toimivat yhtenä kokonaisuutena, yhteispelillä jaetun päämäärän eteen. Tavoitteena on rakentaa yritykselle selkeä suunta ja varmistaa, että jokainen osa tukee toisiaan tulosten saavuttamiseksi.

Omistajuus vaatii aktiivista otetta

Omistaminen ei ole enää passiivista omistusten pitelemistä, vaan aktiivista vaikuttamista. Tolvasen mukaan “omistajuus on taito, jota voi ja tulee kehittää systemaattisesti” . Moderni omistaja ei tyydy vain seuraamaan sivusta, vaan johtaa, kehittää ja vaikuttaa – hän kantaa vastuun ja tarttuu mahdollisuuksiin rakentaakseen kestävää, kannattavaa liiketoimintaa. Omistajuuteen on oltava metodi: selkeät periaatteet, joilla omistaja kasvattaa arvoa. Tolvanen on määritellyt omistajan metodilleen neljä kulmakiveä: Mestariomistaja, lisäarvokas hallitus, hyvä strategia ja systeeminen johtaminen – kaikki kytköksissä toisiinsa. Toisin sanoen hyvä omistaja varmistaa, että yrityksellä on osaava hallitus, terävä strategia ja kokonaisuutta tukeva johtamismalli. Omistajan aktiivinen rooli näkyy esimerkiksi siinä, että hän rakentaa itselleenkin strategian (ei pelkästään yhtiölle) ja keskittyy oleelliseen hajanaisen poukkoilun sijaan. Omistajuus ei ole sattuma, se on tietoinen valinta – parhaimmillaan metodi, jolla onnistutaan.

Hallitus palveluna – lisäarvoa omistajille ja johdolle

Moni yrittäjä on huomannut, että perinteinen hallitustyöskentely tuottaa kasvuyritykselle vain vähän lisäarvoa. Tyypillinen hallitus kokoontuu harvakseltaan, jolloin jäsenet lähinnä “tarinoivat tai pahimmillaan viisastelevat” yrityksen tilanteesta – konkretiaa tuomatta . Tolvanen tarjoaa tähän lääkkeeksi BAAS-mallin (Board as a Service), jossa hallitus nähdään palveluna omistajille ja johdolle eikä pelkkänä lakisääteisenä pakollisuutena . BAAS-ajattelussa hallitus uudistetaan aidosti arvontuottajaksi, joka toimii aktiivisena kumppanina yrityksen kehittämisessä.

Mitä tämä tarkoittaa käytännössä? Ensinnäkin hallituksen rooli muuttuu reaktiivisesta valvojasta proaktiiviseksi sparraajaksi. Hallitus ei saa olla passiivinen kumileimasin, vaan sen on osallistuttava ennakoiden strategian, investointien ja uudistusten pohdintaan – painopiste on “siirrettävä eteenpäin” tulevaisuuteen . Toiseksi päätöksenteon perustaksi tuodaan reaaliaikainen tiedolla johtaminen. Kaikki osapuolet hyödyntävät samaa ajantasaista dataa, jolloin kokouksia ei tuhlata eilisen lukujen kertaamiseen vaan keskitytään tähän päivään ja huomiseen . Kolmanneksi hallituksen kokoonpanoon haetaan erikoisosaamista ja oppimista: hallitus rakennetaan tuomaan yritykseen sellaista osaamista ja näkemystä, jota talon sisältä puuttuu. Hallituksen kuuluu “opettaa ja sparrata yritystä eikä toisinpäin” – jäseniksi halutaan tekijöitä, joilla on syvää osaamista ja aikaa paneutua, ei vain nimellisiä näennäisjäseniä. Neljäntenä periaatteena korostuu, että arvo syntyy kokousten välillä: BAAS-hallitustyö muotoillaan hankkeiksi ja työryhmiksi viemään strategiaa käytäntöön, sillä “varsinainen arvo luodaan kokousten välissä” jatkuvan vuorovaikutuksen kautta.

Tällainen hallitustyö vaatii jäseniltä enemmän ajankäyttöä ja omistautumista kuin vanha “kokouspalkkiokulttuuri”, mutta lopputuloksena hallitus todella palvelee omistajaa ja toimivaa johtoa. Se pitää strategian elävänä arjessa ja tuo ulkopuolista näkemystä päätöksiin. Tolvanen vertaa hyvää hallitusta jopa eräänlaiseksi “alihinnoitelluksi konsultoinniksi” – tapa hyödyntää osa-aikaista huippuosaamista omistaja-arvon kasvattamiseen . Moderni hallitus hyödyntää digityökaluja ja dataa tehokkaasti: papereihin nojaava kokouskulttuuri on tuomittu. “Papereista tietonsa ammentava hallitus tuntuu dynaamiselta kuin 80-luvun paikallinen osuuspankki”, Tolvanen kärjistää. Viesti on selvä – jos hallitus haluaa pysyä relevanttina, sen on uudistuttava palveluasenteeseen.

Strategia, budjetointi ja vuosisuunnittelu – yhteispeliä, ei siiloja

Strategiatyö ei saa jäädä irralliseksi vuosittaiseksi harjoitukseksi, vaan se kietoutuu tiiviisti budjetointiin ja vuosisuunnitteluun. Tolvasen kokemuksen mukaan “strategia ilman hyvää vuosisuunnitelmaa on usein tyhjä paperi, joka ei muuta arjen kulkua ollenkaan”. Uudistettu strategia tarvitsee konkreettisen suunnitelman: miten asetetut tavoitteet saavutetaan käytännössä? Mitkä keinot, hankkeet, investoinnit, ihmiset ja tekemiset tekevät strategiasta totta ? Juuri näihin kysymyksiin vuosisuunnitelma vastaa. Strategia ja vuosisuunnitelma muodostavat toisiaan täydentävän paketin, jonka avulla varmistetaan tulokset sekä yritykselle että omistajille .

Kenen pitäisi johtaa vuosisuunnittelua? Tolvasen mukaan vastuu kuuluu yrityksen operatiiviselle johdolle, joka on lähimpänä arkea. Omistajat ja hallitus toki osallistuvat, mutta sparraajan roolissa. Parempi on, että “hallituksiin nousee ensin johdon oma näkemys (alhaalta ylös)”, jota hallitus voi sitten yhdessä johdon kanssa jalostaa “yhteiseksi työkaluksi mittareineen”. Liian usein omistajat ja hallitukset innostuvat liiaksi puuttumaan vuosisuunnitelmiin – jokainen haluaa nähdä suunnitelmassa oman lempinäkökulmansa mukaisia painotuksia. Tolvanen kehottaa malttiin: on sovittava selvästi, miten ja milloin omistajaohjaus tuodaan mukaan, jottei synny epäselvyyttä tai päällekkäistä ohjausta . Hallituksen on parempi tukea ja auttaa johtoa tarvittaessa kuin mikromanageerata suunnittelua. Näin vuosisuunnitelmasta saadaan “aidosti tiekartta ja työkalu toimivalle johdolle yrityksen johtamiseen ja tulosten saavuttamiseen” . Kun kaikki osapuolet ovat sitoutuneet yhteiseen suunnitelmaan, siitä tulee yrityksen yhteinen pelikirja – strategia muuttuu teoiksi, numeroiksi ja onnistumisiksi, joita seurataan yhdessä.

Johtoryhmä on yrityksen moottori

Yrityksen kasvaessa myös johtamismalli kehittyy. Yksi keskeisimmistä muutoksista on siirtyminen yksinjohtamisesta johtoryhmällä johtamiseen . Toisin kuin yrittäjävetoisessa mallissa, toimivan johtoryhmän jäsenet vastaavat itsenäisesti omista vastuualueistaan – suunnittelevat, johtavat ja mittaavat niitä – ja tuovat informaation, haasteet ja ehdotukset yhteiseen pöytään . Johtoryhmästä on hyötyä vasta, kun jokainen jäsen oikeasti johtaa omaa toimintoaan ja kytkee sen yrityksen kokonaisuuteen; muuten kyseessä on turha byrokratia. Valitettavan monessa yrityksessä johtoryhmän kokoukset keskittyvät menneen kertaamiseen: reagoidaan tapahtuneeseen ja päivitetään tilanne peräpeiliin katsoen . Tolvanen peräänkuuluttaa suunnan muuttamista: raportit on jaettava etukäteen, jotta yhteinen aika voidaan käyttää ennakointiin, kehittämiseen ja uusiin päätöksiin . Hyvä johtoryhmän kokous katsoo eteenpäin – resurssien allokointia, tulevia hankkeita ja strategian jalkauttamista – sen sijaan että jumittuisi muistelemaan eilistä.

Johtoryhmän perustaminen aidosti johtavaksi tiimiksi tulee viimeistään ajankohtaiseksi, kun yrityksen toiminnot laajenevat ja monimutkaistuvat. Kun markkinoita, tuotteita tai liiketoimintamalleja on useita, on pakko jakaa vastuuta alaspäin. Tolvanen muistuttaa, että tällöin muodostetaan tiimien vetäjistä johtoryhmä, joka raportoi alhaalta ylöspäin ja saa yhdessä tukea tekemiseensä . “Johtoryhmä, jossa toimitusjohtaja päivittää tapahtumia yhtiössä alaspäin on ajanhukkaa kaikille”, Tolvanen sanoo suoraan . Toisin sanoen, jos johtoryhmä kokoontuu vain kuulemaan toimitusjohtajan monologia yrityksen tilanteesta, sen olemassaolo on kyseenalainen. Sen sijaan tehokkaassa johtoryhmässä tieto kulkee nopeammin kuin päätökset: materiaali valmistellaan ennakkoon aivan kuten hallituksessakin . Parhaimmillaan johtoryhmän tuottama tieto ja analyysi voidaan sellaisenaan hyödyntää sekä toimitusjohtajan raportoinnissa omistajille että hallitustyössä . Johtoryhmä on yrityksen sisäinen “hallitus”, ja sen kehittäminen sekä jatkuva sparraus luo arvoa koko organisaatiolle .

Toimitusjohtaja palvelijana ja kapellimestarina

Toimitusjohtajan rooli nivoutuu tähän kokonaisuuteen ratkaisevasti. Tolvanen, itsekin moninkertainen toimitusjohtaja, korostaa ajattelutavan muutosta: “minä johdan” -ajatuksesta on kasvettava “minä palvelen” -ajatukseen . Hyvä toimitusjohtaja palvelee omistajia, asiakkaita, henkilöstöä ja koko yritystä – kuitenkaan tinkimättä tavoitteista. Palveleminen ei tarkoita mielistelyä, vaan vaatimista, tavoitteiden asettamista, jatkuvaa seurantaa ja sparraamista. Johtajan tehtävä on varmistaa, että koko 360 asteen kokonaisuus pyörii suunnitellusti. Tämä vaatii sekä kovia että pehmeitä taitoja: kykyä suunnitella, organisoida, johtaa ja mitata kaikkea yrityksen toiminnassa . Samalla johtajan on tunnistettava omat vahvuutensa ja heikkoutensa. Aina emme voi olla eksperttinä joka aiheessa – siksi “on osattava ohjata ja ostaa asioita, kuten vaikkapa tietoturva, josta ei itsellä ole osaamista”. Toimitusjohtajan on rakennettava ympärilleen verkosto, josta puuttuva osaaminen löytyy.

Moderni osakeyhtiö onkin osaamisverkosto, joka yhdistää eri alojen huippuosaamista tuottavalla tavalla . Toimitusjohtaja toimii tämän verkoston kapellimestarina: hänen tehtävänsä on saada koko orkesteri soimaan, ei soittaa kaikkia soittimia itse. Tolvanen kuvaa hyvää toimitusjohtajaa johtajana, joka “osaa alentaa oman egonsa palvelemaan ja ruokkimaan muiden onnistumista” . Tämä ei tarkoita johtajuuden heikentymistä, päinvastoin – se on merkki vahvasta johtajuudesta ja kyvystä nostaa koko tiimi huippusuoritukseen. Toimitusjohtaja onnistuu vain, kun koko joukkue onnistuu. Omien onnistumisten sijaan hän mittaa menestystään sillä, kuinka hyvin yrityksen ihmiset ja toiminnot loistavat yhdessä. Tulevaisuudessa, globaalin kilpailun kiihtyessä ja yritysten toiminnan eriytyessä, korostuu entisestään kyky koota ja johtaa monialaista osaajajoukkoa. Juuri tällaisten kapellimestarien taidoille on kasvavaa kysyntää kaikenkokoisissa yrityksissä.

Yhteinen suunta – yksi tiimi

Systeeminen johtaminen tarkoittaa kokonaisvaltaista otetta, jossa omistajuus, hallinto ja operatiivinen toiminta muodostavat ehjän kokonaisuuden yrityksen arvon kasvattamiseksi . Jokainen toimii roolissaan, mutta yhteinen tavoite on kirkas ja yhdessä sovittu. Tolvasen BAAS-ajattelun hengessä omistajat, hallitus ja johto pelaavat yhtenä tiiminä yhteisen päämäärän eteen . Tämä vaatii avointa vuorovaikutusta, luottamusta ja systemaattista yhteistyötä yli perinteisten organisaatiorajojen. Lopputuloksena koko on enemmän kuin osiensa summa: omistaja luo mahdollisuudet, hallitus huomisen ja johto tulokset . Kun kaikki osapuolet haastavat itseään kehittymään ja johtamaan yhdessä, syntyy 2020-luvun johtamismalli, joka on sekä analyyttinen että ketterä – provosoivan suorapuheisesti sanottuna ainoa kestävä tapa johtaa yritystä menestyksekkäästi vuonna 2025 ja siitä eteenpäin.