Keväällä 2012 Remedyn omistajat saapuivat tienhaaraan. Yksi suomalaisen pelihistorian menestyneimmistä yrityksistä oli kasvanut aikuiseksi. Menestystä oli maistettu useamman kerran, osaaminen ja tuotantojen lukumäärä vakiintunut, mutta pelimaailma ympärillä oli jatkuvassa myllerryksessä. Mobiilipelit, yhteisöt ja selainten avulla pelattavat peliformaatit muuttivat alan ansaintalogiikkaa, jakelua ja loi uusia vaatimuksia pärjäämiselle. Enää eri riittänyt pelkästään rahoituksen, pelijuonen, brändin ja ”enginen” osaaminen vaan rinnalle kasvoi täysin uudenlaisia haasteita: viestintä, markkinointi, pelien levittäminen, oikeiden kompetenssien hankinta, rekrytointi, logistiikka jne.
Yrityksen selkäranka rakentui huippuosaamiselle. Pyrittiin olemaan parhaita kaikessa mitä tehtiin. Ja tehtiin ainoastaan niitä asioita, joita koettiin osattavan täydellisesti. Projektien ja riskien määrä minimoitiin, tekemiselle annettiin aikansa, mutta pettymyksiäkin oli syntynyt määrätietoisuudesta huolimatta.
Remedyn omistajat haistoivat muutoksen. Olisi tyydyttävä entiseen tai otettava merkittävää riskiä. Ottamalla kasvun haasteen vastaan yritys voisi tehdä historiaa, mutta vaarantaisi samalla nykyisen tasapainon. Jäljelle voisi jäädä pelkkä lämmin muisto pelihistorian alkutaipaleelta.
Nähtyään lentokoneessa matkalla kotiin elokuvassa, Scent of a woman Al Pacinon maineikkaan puheen http://www.youtube.com/watch?v=3xgQIokLsDI yrityksen johto teki ratkaisevan päätöksen. Yritys voisi jatkaa kuten ennenkin, menestypelejä harvakseen tuottaen, tai riskeerata kaiken uuden sukupolven peliteollisuuden puolesta. Menestyminen globaalisti usealla eri alustalla ja liiketoimintamallilla vaatisi aivan erilaisen, teollisen lähestymistavan. Tarvittaisiin samaa henkeä kuin Nokiassa pari vuosikymmentä aikaisemmin. Parhaimmillaan Nokia erottui juuri kyvyllään luoda ja valmistaa merkittävä määrä puhelimia kannattavasti. Erilaisiin segmentteihin, teknologioihin ja markkinatilanteisiin sopivia menestystarinoita. Keskitetysti Suomesta, Maailman katolta.
Päätös oli syntynyt. Yrityksen johto ryhtyi etsimään samankaltaisia menestystarinoita ja toimintamalleja muista teollisuuksista. Musiikkiteollisuudelle oli tyypillistä että tietyt levy-yhtiöt, tuottajat ja artistit pystyivät monistamaan menestystä kerta toisensa jälkeen. Tarvittiin menestymisen kulttuuria, toimintaympäristöä, ihmisiä ja rohkeutta. Rahoitus päätettiin heti rakentaa portfolio-malliin jossa jokainen hanke rahoitettiin erikseen eikä yksikään peli vaarantanut koko pelistudion tasetta. Venäläinen ruletti yksittäisten pelien kohdalla olisi yksinkertaisesti liian stressaavaa. Pian yrityksen johto tajusi menestyksestä huolimatta olevansa kuin Hewlett ja Packard autotallissa. Valmiita taistelemaan kokonaisen taloushistorian luomisesta. Toki Applenkin varhaiset vuodet muistuttivat Remedyn ensimmäistä vuosikymmentä.
Mistä löytyy riittävä määrä tekijöitä? Yritys ryhtyi rakentamaan globaalia rekrytointiohjelmaa. Tarvittiin maailma parhaita olosuhteita. Miten luoda ne napapiirin tuntumaan? Yritys ryhtyi rakentamaan määrätietoisesti Remedy-brändiä. Pelimaailmassa kaikki tieto levisi nopeasti joten mystiikka, aidot tarinat kehitysmatkojen hienoista hetkistä ja youtubiin rakennettu ”behind the scenes” kanava tekivät tehtävänsä. Pian yritykseen ilmestyi hakemuksia Koreasta, Kanadasta ja Kairosta. Pikku hiljaa kävi selväksi että maailmasta löytyi talenttia mistä valita.
Tarvittiin oma peliplaneetta. Yritys vuokrasi ja remontoi Ericssonilta tyhjäksi jääneen toimitilan Kirkkonummelta. Rakennettiin ”Remedy game resort” yrityskeskus, joka toimi samalla koulutustilana, globaalien peliseminaarien näyttämönä ja maailman parhaiden pelien tuotantojen päämajana. Ammattilaiset houkuteltiin elämän laadulla. Ruuhkia ei ollut Ja yrityksen oma Shuttle poimi työntekijöitä metroasemilta. Helsingin edut levisivät nopeasti monen tietoon piilaaksossakin. Pian yrityksessä oli vauhtia kuin Koneen hississä ja yrityksen johto pohti ”War-roomissa” logistiikkaa, projekteja, rahoitusta, henkilöstöä ja edessäolevia riskejä. Onneksi Suomesta saatiin käyttöön vanhan Nokian paras osaaminen ja rohkea kasvustrategia veti puoleensa maailman parhaita ammattilaisia, samalla myös hallitukseen ja pelimaailman ymmärtämiseen laajassa Advisory Boardissa.
Keväällä 2012 omistajat olivat tehneet selkeän päätöksen. 1500 päivän jälkeen Remedy siirrettäisiin osittain teolliseen omistukseen ja ammattijohdon kehitettäväksi. Keväällä 2018, yli 600 peliammattilaista, 34 peliformaattia, globaali Remedy-portaali ja siirtyivät Electronic Artsin osaomistukseen. Suomeen oli syntynyt uusi teollinen yritys, joka rakensi maailmanluokan pelejä. ”Ei täällä mitään osata” jankutus oli muuttunut hiljaiseksi arvostamiseksi ja suomalainen peliala tehnyt lopullisen läpimurron kansainväliseksi menestystarinaksi. Tarvittiin vain rohkeutta valita se vaikeampi polku. Tie joka oli samaan aikaan rohkea ja vaaroja täynnä. Toisaalta, katsoessaan Al Pacinon esimerkkiä, yrityksen johto oli ymmärtänyt että yrityksen perustajilla oli aina mahdollisuus palata takaisin turvalliseen lähtöruutuun. Parhaiden pelien perheyritykseksi.
Kirjoitus on osa juttusarjaa ”liiketoiminta 2020” joka pyrkii herättelemään suomalaisten yritysten halua kasvaa ja kehittää omaa osaamistaan kansainvälisesti. Jutuissa käsitellään eri yritysten mahdollisia tulevaisuuksia jotka ovat mielikuvituksellisia mutta mahdollisuuksien rajoissa. Jutut on kirjoitettu ruokkimaan strategista ajattelua ja mahdollisuuksia. Niitä ei tule ottaa liian vakavasti eikä niitä ole tarkoitettu ”neuvomaan” yritysten johtoa. lisää kirjoituksia www.villetolvanen.com
KIRJOITA KOMMENTTI
Lisää kommentti