Yrityskulttuuri syö strategiat aamupalaksi

Yrityskulttuuri ja sen muutos on ikäänkuin leipälajini, ja tarkemmin sanottuna markkinoinnin ja myynnin perspektiiviistä. Olen kuitenkin sitä mieltä että kulttuurimuutos on sikäli ongelmallista että kun olemme ikäänkuin jämähtäneet siihen omaamme, on se tietenkin erittäinkin vaikeaa muuttaa. Oikeastaan haluamme mutta itse prosessi on niin vaivalloinen että useimmiten siitä ei tule mitään. Varsinkaan jos muutoksen vetäjällä ei ole omakohtaista kokemusta siitä toisesta kullttuurista mihin ollaan menossa. Silloin vain työkalut loppuvat, ja tavallaan tullaan siihen päätökseen että ei kannata. Toinen ongelma on se että kun ottaa huomioon Suomen ongelmallisen "saareke" tilanteen, monopolisoitumisen ja muut tämän tyyppiset yhteiskunnalliset faktat, niin vaikka joku yritys sitten onnistuukin, ja kuvitellaan että siellä todella osataan, totuus on useimmiten jotain muuta. PK yritysten kohdalla on kysymys yrityksen johdosta ja useasti yhdestä merkittävästä henkilöstä joka vain on päättänyt viedä asiansa läpi vaikka harmaan kiven. Näitähän löytyy, ne onnistuvat ja sitten häviävät seuraavien vuosien aikana. Siinä vain ei tosiasiassa ole itse yrityskulttuuria muutettu miksikään, kysymys on vain tahtotilasta. Ja toisaalta, myös siitä että yritys on onnistunut saamaan tietynlaisia yhteiskunnallisia "etuja" eri tahoilta,(huom. Nokia) ja yhtäkkiä löytää itsensä miltei monopoli asemasta, menestyy ja saa palstatilaa vaikka kuinka. Ajatellaan että, yep, yep, tämä yritys on onnistunut kulttuurimuutoksessa, ne pojat osaavat. Ja kuten huomattiin, eihän se niin ollutkaan.

Koen tämän kaiken tärkeäksi siksi että mielipiteeni on se että jos yrittää eteenpäin perinteisellä suomalaisella yrityskulttuurilla, ja varsininkin jos havittelee kansainvälisiä markkinoita, onnistumisen mahdollisuudet ovat tosi pienet. Otetaan vaikka Kone Oy. Jos tarkistelee asiaa tarkemmin niin huomataan, että kyseisen yrityksen kulttuuri ei ole enää suomalainen vaikka onkin suomalainen yritys. Eli ne jotka pärjäävät ovat tajunneet/olleet pakoitettu hyväksymään sen että on vain annettava periksi, mennään tuon "toisen" kulttuurin vaatimusten mukaisesti, mutta yritetään pitää kiinni omistuspohjasta jne. Ja väitän, että monet omistajista eivät ole vielä tänäänkään aivan varmoja siitä että mitens tämä näin kävi? Sain miljoonia, ja yritys porskuttaa, täysin edes ymmärtämättä miksi. Kun lukee tekstien välistä, on se aivan selvää.

Vaikka annan pisteitä esim., sille urhealle ajatukselle että Nokia, tms., on suomalainen firma ja että pääkonttorin täytyy olla Suomessa, tuotannon pitäisi olla Suomessa ja ties mitä. Onhan se isänmaallista eikö niin? Tullaankin tähän paradoksaaliseen tilanteeseen, missä Suomi-Neito, tahtotila, isänmaallisuus, sisu ja kaikki muutkin kansanomaiset perinteemme voivat itse asiassa olla esteenä menestykselle. (niin, Euroviisut eivät ole huono esimerkki) Kuitenkin oikein käytettynä, niillä on vissi markkina arvo, mutta vain pinta tasolla, kun rakennetaan vahvaa ja menestyvää yrityskulttuuria miissä onnistuminen haetaan myynnistä ja tuloksesta, voisin näin paradoksaalisesti heittää ehdotuksen, pääkonttorin voi jättää "nimellisesti" Suomeen, mutta antakaa periksi sille "toiselle" kulttuurille.

Kasvuyhtiöiden yrityskulttuuria voi käyttää esimerkkinä mutta tehdään se harkiten. Parhaimmillaan kasvuyhtiö on erinomaisen, uutta sukupolvea edustavan tai muuten fiksun omistajatiimin vetämänä. Mutta sitten voi tulla vaikeita hetkiä: ensimmäinen kunnon rahoituskierros tai jopa listautuminen, voimakas kasvu ja jolloin yrityskulttuuri uhkaa rapautua joko siksi ettei omistajia enää näy edessä tai uusien omistajien vaatimukset ovat kvantitatiivisempia.
Kiihdyttäjän näkökulmasta kulttuurin säilyttäminen kasvussa on yhtä tärkeää kuin strategisen ohjauksen ja rahoituksen varmistaminen. Sun artikkelin näkökulmasta ihailulle ei ole realistista katetta kaikissa kasvutyhtiöissä vaikka runsaasti hienoja esimerkkejä onkin.

Yrityskulttuuri syö strategiat aamupalaksi, koska toimintaympäristö muuttuu nopeammin kuin strategiat. On paljon yrityksiä joissa huokaistaan kun strategia on valmis ja sillä mennään ja pitkään.
Vahva, kasvuhenkinen yrityskulttuuri, jossa jokainen on hyvin selvillä isosta kokonaiskuvasta ja omasta osuudestaan kokonaiskuvassa, tuottaa herkkyyden ja kuuntelun, jolla muutokset huomioidaan ajassa ja niihin reagoidaan nopeammin. Tämän päivän paras strategia on rakentaa vahva yrityskulttuuri, joka rakentuu muutokseen reagoimiseen ja muutoksen välttämättömyyden ymmärtämiseen. Perinteinen strategia-ajattelu on aivan liian pitkä prosessi. Yrityksen sisäiseen tiedonkulkuun pitää käyttää yhä enemmän aikaa.

Mä sitten “diggaan” näitä Villen kirjoitusten teemoja ja niihin kytkeytyvää kyseenalaistamista sekä rohkeutta sanoa sen, mitä ajattelee!

Olen ehdottoman samaa mieltä siitä, että suurin haasteemme on ajattelussamme. Siis asenteissamme ja ennakkoluuloissamme. Turvallisuushakuisuudessamme. Peloissamme. Laiskuudessamme ja helpon elämän tavoittelussamme.

(Lähes) kaikesta kiinnostuneena monialaisuuden puolestapuhujana, en minkään alan erityisasiantuntijana, olen vuosien mittaan pohtinut kaikenlaista: Mistä syntyy ihmisen luovuus? Miksi meillä on niin paljon mielenterveysongelmia? Miksi kaikki (?) tavoittelevat vakituista työsuhdetta? Miksi lapsiamme päivisin hoitavien tätien (ja setien) työtä arvostetaan niin vähän, että he saavat siitä aivan naurettavan alhaista palkkaa? Ja miten ihmeessä joku voisi olla niin viisas, että hänen työstään pitää maksaa ellei nyt miljoonia niin ainakin satoja tuhansia euroja joka vuosi? Mikseivät sähköautot ole jo kaikilla käytössä ja miksei kodeissamme ole enemmän kotimaista tavaraa, ruokaa jne.? Mihin me oikeastaan tarvitsemme muutosta ja kenen sitä pitäisi johtaa?

Seurattuani nyt jo ylioppilasikään ehtineen poikapuoleni sekä omien, vasta päiväkoti- ja alakouluiässä olevien tyttärieni kasvuprosesseja – ja työskenneltyäni suurimman osan aikuisiästäni kytköksissä koulutusorganisaatioihin – palaan jostain syystä aina saman
kysymyksen äärelle: Mikä meissä on vikana, kun kaikkien pitäisi olla samasta puusta veistettyjä ja siltikin niin monella meistä on paha olla? Miten tällaisessa yltäkylläisyyden ja vapaan ajattelun maassa pitää olla taiteilija tai joku ”hörhö” ollakseen luova ja valmis kokeilemaan jatkuvasti jotain uutta? Miksi me opetamme digitaaliseen maailmaan syntyneille lapsillemme itsestäänselvyyksiä, jotka löytää netistä emmekä keskity vaalimaan heidän luovuuttaan ja kykyään toimia erilaisissa muutostilanteissa? Miten Suomi pärjää näillä eväillä?

Kyllä, Sakari yrityskulttuurit syövät strategiat aamupalaksi. Kyllä Harri, yrityksen menestyminen ei välttämättä ole lainkaan hyvän yrityskulttuurin tae. Kyllä Ville, olemme jämähtäneet. Ihailemme kasvuyrittäjyyttä ja innovatiivisuutta, valtaa ja mammonaa. Mutta emme hyvää itsetuntemusta ja reilua tekemisen meininkiä. Emme uskalla epäonnistua emmekä halua ottaa riskejä. Koska emme panosta siihen, mikä olisi tärkeintä: Lapsissamme kytevään kokeilemisen ja kilpailemisen iloon. Aikuisissamme piilevään hulluttelun ja irrottelun voimaan. Ja koska olemme jämähtäneet ajatukseen siitä, että strategiat kuuluvat yritysjohdolle ja muut vain tekevät, mitä pyydetään tai mistä helpoimmalla pääsee. Ja niin päivät kuluvat eikä muutosta tapahdu.

Todellisuudessa tarvitsemme muutosjohtajuutta, jonka ytimessä ei ole toimintamenetelmien ja rakenteiden uudistaminen, vaan tavoitteena yhteisöllisyyteen, hyvään viestintään ja ihmisten motivointiin panostava yrityskulttuuri. Eikä se synny puhumalla, vaan tekemällä. Panostamalla vuorovaikutusverkostojen laatuun, asiakkaiden kuunteluun, työntekijöiden arvostukseen, vanhaan kunnon tiimihenkeen. Yksi kaikkien ja kaikki yhden puolesta. Valitettavasti olen huomannut, että siihen kykenevät vain ne, jotka ovat ensin sinut itsensä ja oman perimänsä kanssa ja joilla intohimo työhön ei synny vallan himosta vaan palavasta halusta oppia joka päivä jotain uutta sekä itsestään että toimintaympäristöstään. Parhaiten tämä onnistunee panostamalla tuleviin sukupolviin.

Hei Ville, Päädyin useamman mutkan kautta tähän ilahduttavaan keskusteluun.Olen työskennellyt 13v. yrityksessä josta varmaan tullaan vielä kirjoittamaan kirjoja jos mistäkin näkökulmasta. Yrityskulttuuri, sen syntyminen, kehiitäminen, muuttaminen jne. on paljon puhuttu aihe, mutta vähemmän pintaa syvemmältä käytännössä raapaistu. Uusia ja vähemmän uusia ismejä tarjotaan ratkaisuksi, joskin todellisuudessa toteutetaan niiden tuomia ohjeita ja välineiden käyttöä. Saattaa käydä jopa niin että kulttuuri menee vaikeammaksi kun ei huomioida miten "näkymätön" muuttuu vain näkyvän muuttamiseen tähtäävässä toiminnassa. Koetan saada ajatuksiani kasaan jotta saisin lopputyöni tehtyä. Kysynkin, saanko käyttää tuota lausahdustasi "Yrityskulttuuri syö strategiat aamupalaksi" viittaamalla sivustoihisi? Enpä ole edes itse E.H. Scheinin kirjoista näin raflaavaa sanontaa lukenut :)